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Changer le travail - Medium

Comment être épanoui dans son job ? Opinions sur le travail, le management et la recherche d'emploi, par DoYouBuzz. - Medium

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Déconstruction du (télé)travail
31 août 2018

DDéconstruction du (télé)travail

Some things benefit from shocks; they thrive and grow when exposed to volatility, randomness, disorder, and stressors and love adventure, risk, and uncertainty.
— Nassim Nicholas Taleb, Antifragile

Le travail est une institution. Et comme toutes les institutions, elle est faite de traditions, de rituels, de codes, et d’une morale qui nous échappe parfois, mais qui n’en modèle pas moins notre pratique au quotidien. Sans une déconstruction consciente et active de cette institution, nous risquons de nous retrouver piégés dans des modalités d’expression obsolètes et contre-productives.

Photo : David Clode via Unsplash

Fin 2017, je me suis installé à La Nouvelle Orléans pour un séjour de 6 mois, alors que le reste de l’équipe de DoYouBuzz était à Nantes. Bien que je sois déjà habitué à travailler à distance (3 jours par semaine en moyenne), j’ai pu voir comment ce type de télétravail “total” — 7500 km de distance et 7h de décalage horaire — était perturbateur.

Le télétravail est perturbateur car, par la liberté qu’il offre, il nous oblige à revoir deux grands fondamentaux qui sont souvent considérés comme allant de soit dans la pratique du travail : le temps (le salarié “loue” son temps à son employeur) et l’espace (on se réunit dans des bureaux pour “faire du travail ensemble”).

Ces deux fondamentaux ne sont pas anodins. Ils rythment la vie de 25 millions de Français salariés (dont 8 à 12% pratiqueraient le télétravail) et déterminent bien souvent leur lieu de vie (et donc leur niveau de vie, la taille de leur maison, leur communauté sociale, la proximité avec leur famille ou amis, etc.). A un niveau plus large, ils ont également un impact sur l’organisation des villes, leurs infrastructure, la désertion des campagnes… sans parler, bien sûr, de l’impact sur l’environnement.

Photo : Christine Roy

Le temps, l’argent et le travail

En 2015, Thomas (alors développeur chez DoYouBuzz) avait expérimenté le travail “en vacances”, sur l’île de la Dominique (voir son article Le petit guide du travailleur-voyageur).

Désynchronisé du reste de l’équipe, il s’était très rapidement mis dans un mode de travail qu’il appelait “travail fractionné”. Pour lui, ce qui était important était d’écouter ses instincts afin de travailler quand il le jugeait pertinent :

Avec un peu de recul, j’ai fini par identifier trois points majeurs pour bien travailler en fractionné : surmonter sa culpabilité, couper les phases de travail inutiles le plus tôt possible, et enfin profiter des phases productives et ne surtout pas les arrêter.

De mon côté, à partir du moment où je me suis moi aussi retrouvé désynchronisé du reste de l’équipe grâce à 7h de décalage horaire, j’ai fait exactement la même chose.

Dans un contexte de travail traditionnel, cette desynchronisation n’est pas vraiment possible. Cela tient bien sûr à notre manière de travailler, basée sur la co-présence.

Je vais prendre notre exemple au sein de DoYouBuzz, mais je pense qu’on peut sans problème le généraliser à beaucoup d’organisations. Quand on travaille en équipe, on a parfois besoin d’un collègue pour avancer : qu’il nous fasse un retour, nous donne son avis sur quelque chose ou nous donne une information essentielle. Pour cela, on suppose souvent qu’il sera présent pour filer un coup de main. Si l’autre n’est pas là, on risque de se retrouver bloqué.

Bien souvent, cela n’est pas ressenti comme un problème. Ceux d’entre nous qui choisissent de travailler en équipe aiment souvent l’idée de collectif, de collaboration, de sociabilité. Cependant, cette idée de co-présence (même si c’est une co-présence “à distance”) est aussi une forme de co-dépendance. Jason Fried, le co-fondateur de Basecamp, parle même de “Prison de la Présence”.

Avec 7h de décalage horaire, ce mode de collaboration n’était tout simplement plus possible. Ce que j’ai découvert alors, c’est un grand calme dans mes journées de travail. Je calais quelques conversations par semaine (le matin, entre 8h et 10h), et le reste était… un océan bleu de temps… J’ai ressenti alors précisément ce dont parle Jason Fried, un sentiment de calme et de liberté :

It wasn’t until we gave up on Presence that we really got to embrace the complete sense of calm that comes from not caring about when someone is working (or not) or where someone is (or isn’t) at this very moment.
— Jason Fried, The Presence Prison
Photo : James Bold

Assez rapidement, ce calme total dans mes journées de travail, cette absence de signaux extérieurs de la part de mon contexte professionnel habituel, tout ceci m’a poussé à plus ou moins malgré moi dans une direction dont parlait Ralph Waldo Emerson dans Self Reliance, celle d’écouter ses propres instincts, et de ne plus se conformer à l’attente extérieure (celle de l’institution et de mon groupe social) :

“Insist on yourself; never imitate. Your own gift you can present every moment with the cumulative force of a whole life’s cultivation; but of the adopted talent of another you have only an extemporaneous half possession.”

J’ai donc petit à petit arrêté de suivre des horaires de travail normaux. Au bout d’un moment, en étant suffisamment à l’écoute de son propre fonctionnement et sans cette pression de la présence, il devient de plus en plus facile de rentrer dans des phases de travail que le blogueur Venkatesh Rao appelle “explosives” :

About 90% of everything worthwhile I’ve ever done happened during project phases where I simply turned off all my personal planning, guidance, navigation and control systems. Periods with zero metacognition and zero conscious discipline.
Venkatesh Rao — The Universe Will Now Explode For Your Pleasure

A l’inverse, il est aussi de plus en plus simple de sentir qu’on patauge, et d’arrêter de travailler sur le problème qui nous occupe alors, prendre une longue pause. Faire autre chose (marcher, faire du vélo, rêvasser, lire un bouquin qui n’a rien à voir). Et éventuellement revenir sur le problème initial.

Et finalement, ce type d’organisation du travail est en accord parfait avec… la manière dont fonctionne notre cerveau.

Le cerveau fractionné

Notre cerveau fonctionne en effet selon deux modes principaux, appelés mode concentré et mode diffus.

Le mode “concentré” est activé quand on se concentre sur un sujet. Le mode “diffus”, quant à lui, s’active quand notre cerveau est au repos (quand on flâne, par exemple).

Quand on est concentré, toute notre attention est dirigée vers des notions qui sont proches — on manipule mentalement des concepts similaires. Quand on est au repos, en revanche, quand on laisse notre esprit vagabonder, notre “pensée” vagabonde elle aussi et explore des concepts, des idées, des souvenirs qui sont éloignés les uns des autres.

Si on assimile notre cerveau à un flipper — la bille étant notre pensée consciente — , c’est comme si le nombre de bumpers du flipper changeait en fonction du mode d’utilisation : en mode “concentré” (image à gauche ci-dessous), plein de bumpers sortent du flipper, et la pensée consciente reste coincée dans une petite zone. Dès qu’on passe en mode “diffus” en revanche (image à droite), certains bumpers se rétractent et laissent la bille circuler de manière beaucoup plus libre.

Le jeu de flipper quand on est concentré, et au repos (source)

Daniel J. Levitin, chercheur et auteur de The Organized Mind: Thinking Straight in the Age of Information Overload, explique ainsi que c’est précisément ce mode “diffus” qui est à l’origine des moments “eurekas”, et probablement des plus grandes inventions dans l’histoire de l’humanité, car il nous permet de mettre en relation des idées et des concepts éloignés les uns des autres, et de faire ainsi des connexions nouvelles, créatives :

This two-part attentional system is one of the crowning achievements of the human brain, and the focus it enables allowed us to harness fire, build the pyramids, discover penicillin and decode the entire human genome. Those projects required some plain old-fashioned stick-to-itiveness. […] But this [diffused state], marked by the flow of connections among disparate ideas and thoughts, is responsible for our moments of greatest creativity and insight, when we’re able to solve problems that previously seemed unsolvable.

Ces moments de créativité fonctionnent précisément parce qu’ils alternent des moments de concentration intense suivis de moments de repos.

D’ailleurs, en étudiant la manière dont travaillaient des scientifiques éminents, plusieurs études ont montré qu’ils avaient cette capacité à alterner des moments de grande concentration sur des concepts précis suivis de moments d’explorations joyeuse (“playful”).

The problem-solving behavior of eminent scientists can alternate between extraordinary levels of focus on specific concepts and playful exploration of ideas. This suggests that successful problem solving may be a function of flexible strategy application in relation to task demands.
Oshin Vartanian, « Variable Attention Facilitates Creative Problem Solving ».

La légende veut qu’Archimède ait découvert la loi de la poussée qui porte son nom dans sa baignoire. Selon Vitruce, il travaillait depuis longtemps sur un problème posé par Hiéron II, tyran de Syracuse, et c’est dans sa baignoire qu’il aurait finalement trouvé la solution à ce problème (avant de se balader tout nu dans les rues de la ville en criant Eureka!).

On croit souvent qu’il aurait compris le concept de la poussée en voyant l’eau de la baignoire changer de niveau. Mais finalement, est-ce qu’il n’était pas tout simplement en train de se détendre tranquillement ? En train d’activer son “mode diffus” ?

“Time for some bullshit”

La contrainte horaire, en nous obligeant à travailler à un rythme constant 7 à 8h par jour, serait donc un frein à la créativité. Mais qu’en est-il des métiers “non-créatifs” ? Le fait de contraindre le temps dans une certaine durée bien délimitée aurait-il plus de sens dans un autre contexte ?

Dans Bullshit Jobs: A Theory, David Graeber nous offre son analyse et revient pour cela sur l’évolution de ce concept de base du système capitaliste qui nous dit qu’on peut “louer” le temps de quelqu’un.

Photo : Heather Zabriskie via Unsplash

Jusqu’à la Renaissance, l’idée même de payer pour du temps de travail était inconcevable. On pouvait acheter un produit fini, ou acheter quelqu’un pour produire quelque chose (un esclave, donc), mais certainement pas louer son temps.

The idea that one person’s time can belong to someone else is actually quite peculiar. Most human societies that have ever existed would never have conceived of such a thing. As the great classicist Moses Finley pointed out: if an ancient Greek of Roman saw a potter, he could imagine buying his pots. He could also imagine buying the potter — slavery was a familiar institution in the ancient world. But he would have simple been baffled by the notion that he might buy the potter’s time.

Le temps rémunéré existait seulement dans des contextes très particuliers : quand un esclave travaillait pour lui-même, il louait en quelque sorte son propre temps à son propriétaire (parfois en reversant une partie de sa production à son propriétaire et en gardant le surplus pour lui-même, dans une sorte de rapport inversé de ce qu’on connaît dans l’économie capitaliste), ou bien quand un apprenti était en formation avec un maître, il était rémunéré en échange de son temps — mais c’était alors un arrangement temporaire, avant qu’il ne devienne maître lui-même.

L’idée que le temps de travail pouvait s’échanger contre de l’argent est arrivée au XVIè siècle, avec une conjonction d’avancées technologiques (notamment les montres de poches qui permettaient à chacun de prendre la mesure personnelle de son temps) et la vision du temps qui passe, de la mort qui approche, et donc l’idée qu’il faut faire un bon usage de son temps.

“Le temps c’est de l’argent.”

Les marchands médiévaux ont pris l’habitude de déposer un crâne humain sur leur bureau pour se rappeler du temps qui passe… et donc se rappeler qu’il faut être productif. Pas une seconde à perdre !

To This Favour, William Michael Harnett, 1879

Le temps est donc devenu une propriété mesurable qui a commencé à prendre de la valeur dans l’imaginaire collectif. C’est devenu une denrée, que l’on pouvait donc échanger contre… de l’argent.

Everyone was encouraged to see time as did the medieval merchant: as a finite property to be carefully budgeted and disposed of, much like money. What’s more, the new technologies allowed any person’s fixed time on earth to be chopped up into uniform units that could be bought and sold for money.

Seul problème, cette nouvelle vision morale du temps était en contradiction totale avec la pratique du travail qui existait jusqu’alors.

Le travail était plutôt une activité qui connaissait de grandes variations dans son intensité : un sursaut d’activité à un moment donné, suivi d’une période de repos. C’est un rythme que l’on retrouve chez les chasseurs-cueilleurs, chez les paysans, chez les étudiants (eh oui !), chez les militaires, et même dans tout type de projet où, malgré toutes les bonnes volontés du monde, la proximité de la deadline voit subitement un sursaut d’activité.

Most people who have ever existed have assumed that normal human work patterns take the form of periodic intense burst of energy, followed by relaxation, followed by slowly picking up again toward another intense bout. This is what farming is like, for instance: all-hands-on-deck mobilization around planting and harvest, but otherwise, whole seasons taken up largely by minding and mending things, minors projects, and puttering around. But even daily tasks, or projects such as building a house or preparing for a feast, tend to take roughly this form.

Au XVIIIème siècle, nous avons donc un paysage sociologique découpé entre d’un côté la classe moyenne qui voit l’occupation du temps par le travail productif comme une obligation morale, et une classe populaire qui continue de travailler comme elle l’a toujours fait. Il n’en faut pas plus pour qu’un jugement moral s’abatte sur ces travailleurs pauvres et leur mauvaise utilisation du temps de travail, qui est vue comme une des raisons de leur position dans l’échelle sociale.

Over the course of the eighteenth and nineteenth centuries, starting in England, the old episodic style of working came increasingly to be viewed as a social problem. The middle class came to see the poor as largely because they lacked time discipline: they spent their time recklessly, just as they gambled their money away.

Tout ceci, bien sûr, s’est joué à peu près en même temps que les débuts de la Révolution industrielle. Dans l’industrie du coton par exemple, les machines permettaient d’augmenter la productivité par 100. La nécessité de rassembler la main d’oeuvre au même endroit était donc capitale pour l’industrie (et donc la nation) pour continuer d’exploiter ce qu’on appelait alors l’or blanc.

Parallèlement, les entrepreneurs avaient aussi tirés des enseignements de l’organisation du travail dans les colonies, notamment par l’organisation du travail des esclaves.

Innovative ways of labor accounting further helped planters squeeze more labord out of their workers. As management scholar Rob Cooke has argued, “There is no real question nowadays… that it [the plantation] was a site of early development of industrial discipline.”
— Sven Beckert, Empire of Cotton: A Global History (p. 116).

Dans un premier temps, les entrepreneurs ont eu du mal à imposer ce rythme de travail aux travailleurs. Mais petit à petit, c’est rentré. Grâce cette logique de supervision du travail que l’on connaît encore aujourd’hui.

Avec les usines, cette logique du temps monnayable est devenue la norme, à tel point que les travailleurs eux même ont commencé à avoir des exigences sur le temps en lui même (temps de travail, temps de repos, rémunération horaire, etc.) — exigences bien légitimes, mais qui ont finalement définitivement entériné cette idée que le temps que je donne à mon maître/ patron ne m’appartient plus (tout comme le débat sur la pénibilité entérine le fait que la durée de vie de certains soit réduite par le travail, donc que la vie humaine soit monnayable).

Nous voilà donc aujourd’hui, au XXIème siècle, avec cet héritage douteux, cette idée parfaitement acceptée que notre travail s’échange contre du temps, en contradiction avec la pratique cyclique d’efforts et de récupération qui semble revenir au naturel dès qu’on supprime la contrainte temporelle.

Pour l’employeur, avec un tel arrangement il est légitime que le travailleur effectue ses heures de travail — après tout, c’est la denrée qu’il a acheté : si le travailleur ne “travaille pas”, il se fait voler. Et le travailleur — qui accepte lui aussi cet échange — ne peut que constater dans son quotidien l’incongruité de cette idée de présence et d’horaire qui est en contradiction avec les besoins de production.

Souvent, on doit donc “occuper” son temps. On peut donc faire acte de présence (d’où le présenteisme). On peut aussi essayer d’occuper son temps, de faire “quelque chose d’utile”. Mais que cela soit à l’initiative du salarié qui cherche à s’occuper ou du management qui veut optimiser son entreprise ou son équipe, il est probable que cette nouvelle activité entraîne avec elle d’autres travailleurs (il est rare qu’un travail soit complètement isolé), peut-être même jusqu’à solliciter ceux qui sont actuellement dans une phase de surcharge d’activité et qui ont justement besoin… d’être laissés tranquilles !

C’est toute l’analyse faite par Eliyahu Goldratt dans sa théorie des contraintes, qui met en exergue les méfaits de l’optimum local dans un système productif. Dans son roman Le But, il montre ainsi qu’il est parfaitement logique que des ouvriers soient positionnés devant leur chaîne de montage… à ne rien faire. Les seuls qui doivent travailler au maximum de leur capacité (de temps) sont ceux qui se situent au niveau du goulet d’étranglement (bottleneck).

Ce cercle vicieux est parfaitement résumé dans ce schéma de Tiago Forte :

Chaque pôle (en jaune) s’occupe à son maximumet rajoute du travail au pôle déjà surchargé (en rouge) — Tiago Forte, The Illusion of Local Optima

Ce fort couplage entre le temps et le travail semble donc particulièrement malheureux — malheureux pour les individus qu’il contraint à une présence aussi inutile que déprimante (Graeber parle de violence psychologique), mais malheureux aussi pour les entreprises à qui il impose des contraintes qui brident sa productivité globale.

Cependant, ne jetons pas (tout de suite) cette idée de couplage entre temps et travail, car on le sait le temps et l’espace sont fortement liés. Il faut donc avant tout se demander si l’autre grande composante fondamentale du travail — le lieu de travail — est nécessaire.

L’espace comme lieu d’interactions créatives et sociales

En effet, par quel étrange phénomène des millions de travailleurs prennent-ils leur voiture chaque matin pour rejoindre leurs collègues et “faire du travail” ensemble ?

Dans certains cas, la réponse est évidente : c’est sur cet espace commun que se trouvent les outils de production (agricoles ou industriels) ou bien que le service est rendu (hôpitaux, crèches, etc.). Cependant, dans de nombreux domaines, cette centralisation dans un même espace est loin d’être évidente.

Parmi les raisons que l’on peut rapidement évoquer sans avoir besoin de les développer tant leur déconstruction est évidente, citons-en trois :

  • Côté salarié, il y a l’argument de la motivation : “si je bosse de chez moi, j’aurais du mal à me motiver”. Le lieu de travail est donc un contexte qui rend la contrainte un peu plus acceptable. Ici, il n’y a pas grand chose à opposer à cet argument — comme le dit Nassim Taleb sur la procrastination : “la solution est sûrement de changer son environnement, ou sa profession, en choisissant une occupation pour laquelle on n’a pas besoin de combattre ses propres instincts”.
  • Côté “managers”, ce sont bien souvent les mêmes peurs qui s’expriment (“comment savoir si les gens travaillent… réellement ?”), mais on sait très bien que la surveillance n’a pas besoin de l’espace physique pour s’imposer. Il est tout à fait possible de surveiller à distance des salariés (de manière probablement plus efficace qu’en présentiel — les machines peuvent avoir des yeux partout, là où un manager sera plus conciliant).
  • Enfin, un troisième argument tourne autour du caractère palpable du lieu physique, et de la fierté qu’on en retire. Voir une foule de salariés dans un même lieu, bien décoré et bien rangé, cela permet de montrer son “oeuvre” (qu’on en soit le propriétaire ou un “simple” contributeur). Si la plupart des métiers actuels sont incompréhensibles pour nos parents ou nos amis, montrer un bureau plein de gens qui s’activent est au moins quelque chose de tangible qu’on peut communiquer et dont on peut être fier. On fait quelque chose de “beau” (au moins pour les yeux).

Deux autres raisons, en revanche, sont souvent invoquées pour justifier la nécessité du lieu de travail, et semblent plus alignées avec les besoins du travail : ce serait un espace de collaboration duquel émergerait l’innovation et la culture d’entreprise. Autant dire, deux maillons essentiels de nombreuses entreprises.

Essayons de mieux comprendre de quoi il en retourne.

Le bureau : un lieu d’innovation ?

L’argument tient en une phrase : c’est en favorisant les rencontres et les interactions impromptues qu’on permettrait “l’innovation”. Il faut donc que les gens soient au même endroit pour favoriser l’innovation.

De prime abord, cette explication semble plutôt raisonnable. Nous avons tous fait l’expérience de discussions qui ont amenés leur lot de révélations. Quand Marissa Mayer a durci les règles sur le télétravail au sein de Yahoo, c’était d’ailleurs l’un des arguments évoqués pour justifier son action — elle prenait pour témoin cette fonctionnalité qui montre des photos du service Flickr pour illustrer les prévisions de l’application Météo de Yahoo, et dont l’idée avait germé lors d’une discussion impromptue :

“Those things don’t come together unless someone from Flickr runs into someone from Weather in the hallway or cafeteria and has that conversation,” she said.
— Business Insider

Il serait facile de se moquer de la faiblesse de l’exemple cité, mais n’y aurait-il pas malgré tout un fond de vérité dedans ?

Ce qui est intéressant dans cette idée de co-présence et le lien qu’elle entretiendrait avec la créativité, c’est qu’elle semble avoir pour but de susciter des découvertes ou des révélations impromptues. Ce phénomène a un nom : la sérendipité.

Pourtant, comme l’explique Danièle Boursier, chercheuse au CNRS et co-auteure du livre De la Sérendipité, la sérendipité n’est pas le fruit du hasard, elle est le fruit d’une démarche consciente et active de la part des individus. Si l’on souhaite favoriser la sérendipité, c’est plutôt selon elle en offrant de la liberté, qui doit se mêler à une disposition personnelle de désobéissance productive de la part des individus :

C’est donc la conjonction d’un type de management plus flexible, qui donne confiance aux gens pour qu’ils puissent poursuivre ce qu’ils ont envie de faire et la capacité de celui qui se pense impliqué dans un projet d’innovation ou de recherche à prendre sa chance à un moment donné pour aller plus loin ou à côté de ce qu’on lui demandait de faire. Une certaine forme de désobéissance productive.
— Danièle Boursier (citée dans A propos de la sérendipité)

De nombreuses études se sont par ailleurs intéressées au lien entre l’organisation du travail et la créativité. L’une d’entre elle a par exemple étudié plus de trentes autres études et émet une série de recommandations qui vont quasiment toutes dans la même direction : si l’on souhaite augmenter la capacité de créativité d’une organisation, il faut laisser le libre choix de son environnement de travail au salarié.

High degrees of autonomy, reflected by the freedom to pursue one’s own preferred location/work environment to perform creative knowledge work will be positively related to creative output.
Spivack et Rubin, « Spaces to control creative output of the knowledge worker ».

Ce que semblent nous dire ces études, c’est que le travailleur créatif (puisqu’il s’agit de lui dont on parle) sait mieux ce qui est pertinent pour lui.

Photo : Kristopher Roller

Et bien souvent, ne nous y trompons pas, ce travailleur créatif aura besoin d’interactions pour faire son travail ! Cependant, il n’en aura pas besoin… tout le temps.

L’interaction est un élément majeur, voire indispensable, dans les phénomènes de découverte et d’innovation, cela ne fait pas de doute. La confrontation des opinions, la suppression collective des biais de confirmation, la nécessité de clarifier son point de vue pour l’expliquer à l’autre, l’apport d’un autre domaine dans son propre domaine… ce sont autant de bénéfices majeurs que l’interaction apporte.

Le mode de fonctionnement des sciences en est le plus brillant exemple : rares sont les scientifiques qui se coupent totalement du monde et qui réfléchissent pendant des années dans leur tour d’ivoire. Des ethnologues ont étudié la production du savoir scientifique en observant le fonctionnement des laboratoires, et ils notent à quel point les interactions sont importantes. Mais si l’importance des communications entre collègue est importante, ils insistent aussi sur l’importance des relations au-delà du laboratoire :

Laboratory studies display scientific products as emerging from a form of discursive interaction directed at and sustained by the arguments of other scientists. Naturally, the group of relevant others includes many not present in the laboratory itself. The situational contingencies observed are traversed and sustained by relationship which constantly transcend the site of action. The scientists’ constructive operations are socially accomplished not only in the sense in which they involve in situ face-to-face interaction, but also in the sense that they involve participants’ referring to — and calling upon — “ex situ” relations.
Knorr-Cetina, The Ethnographic Study of Scientific Work.

Et ce n’est pas étonnant quand on observe le fonctionnement des sciences : les chercheurs sont souvent des agents quasiment autonomes — rattachés à un laboratoire, certes, mais en interaction régulière avec d’autres chercheurs (lors de colloques, pour des collaborations d’ouvrage, ou dans le cadre de tâches administratives pour les universitaires : jury de thèse, recrutement, concours, etc.).

Il semble bien que la multiplicité des expositions au-delà de l’organisation soit importante pour que la créativité émerge. Dans une autre étude qui analyse la créativité dans les communautés virtuelles, c’est de cette exposition à des sources multiples et hétérogènes dont il est encore question :

Creativity is spurred by exposure to an assortment of knowledge coming from a variety of sources and individuals
— Askay et Spivack, « The Multidimensional Role of Trust in Enabling Creativity within Virtual Communities of Practice ».

Dans une autre étude, qui analyse cette fois-ci la contradiction entre les besoins de contrôle des entreprises (tiens, tiens) et leur besoin en “créativité”, c’est la notion de lien faible qui est mise en avant — celui qui cultive des liens faibles sera exposé à des alternatives plus variées et cela l’aidera à réfléchir par lui même :

[There is] a positive association between an individual’s number of weak ties and creative ouptut […]. This is due to weak ties’ ability to facilitate the number of alternatives an individual may consider and also increase their ability to engage in autonomous thinking
— Spivack et Rubin, « Spaces to control creative output of the knowledge worker ».

On le voit bien ici : la créativité ne vient pas d’une “simple” multiplication des rencontres dans un contexte fermé (celui de l’entreprise), mais d’un choix délibré de ces rencontres et d’une ouverture au monde extérieur.

Dans certains cas bien spécifiques, l’interaction permanente est probablement nécessaire pour réaliser des véritables sauts d’innovation. Je pense ici à l’équipe de chercheurs de Los Alamos qui a conçu la bombe atomique ou aux mathématiciens de Bletchley Park qui ont cassé le code Enigma. Mais on parle ici d’un cas bien particulier, celui d’un domaine à la frontière de la connaissance dans un contexte de guerre totale.

L’équipe de Los Alamos (1946)

Si on essaie d’appliquer ce contexte à l’entreprise, on fait face à deux différences majeures : d’une part on est en droit de douter que toutes les entreprises qui se disent “créatives” soient aussi à la pointe de l’innovation (l’exemple de Marissa Mayer est plutôt intéressant de ce point de vue : il n’y a rien d’innovant dans l’exemple qu’elle cite), d’autre part on voit bien qu’il s’agit d’un contexte très particulier où l’on considère qu’il faut une mobilisation totale des salariés pour le bien des entreprises.

On retrouve ici une notion développée par Alain Supiot, qui explique que la Première Guerre mondiale a été la première démonstration d’une mobilisation totale de l’énergie humaine pour l’effort de guerre. Quand la guerre est terminée, certains se sont réjouit de ce que la Guerre ait au moins prouvé que l’organisation scientifique du travail était vraiment efficace. Et de fait, cette vision perdure au delà du conflit armé : on continue en temps de paix à utiliser les processus de mobilisation totale. La guerre armée s’est simplement transformée en guerre économique. Tout le monde doit être mobilisé pour vaincre l’ennemi (“la concurrence” / “les Chinois” / etc.).

https://medium.com/media/0fe5bf685e99ad25cfbdb3e49f1418d6/href

Et c’est précisément dans cette course à la mobilisation totale de leurs travailleurs que se lancent les géants du Web avec leur campus titanesques, qui ne sont pas simplement des lieux de travail exceptionnels, mais aussi des modèles de communautés utopiques — des espaces de travail, certes, mais aussi des espaces de vie. Coupés du monde.

Modélisation 3D du futur Campus de Google

Ce lien entre la co-présence et la créativité, que l’on pensait à l’origine plutôt évident, est donc plus complexe qu’il n’y paraît.

La créativité ne vient pas d’une “simple” multiplication des rencontres dans un contexte fermé (celui de l’entreprise), mais aussi d’une ouverture au monde extérieur, cumulée à une capacité à pouvoir choisir les moments d’interaction.

Que dire donc d’une entreprise qui impose une organisation du travail sous des prétextes créatifs ? Ou bien d’une startup qui se dit innovante mais qui contraint les salariés à prendre sur leur temps personnel pour participer à des conférences ou des communautés de pratique ?

Un exemple très simple de ce symptôme : sur l’écosystème que je connais le mieux (Nantes), la majorité des conférences ou ateliers ont lieu… le soir. Et quand bien même ce serait nécessaire pour des questions logistiques, combien d’entreprises seraient prêtes à “troquer” ce temps nécessaire à l’innovation contre du temps de “travail” ?

On retombe ici sur le problème du temps et du travail (encore une fois, les deux sont fortement liés) : une entreprise aura du mal à “donner” du temps, elle aura le sentiment d’être flouée.

L’interaction, si elle est parfois nécessaire, n’est donc probablement pas quelque chose qui s’impose au travailleur créatif, mais quelque chose qui doit venir de lui. La co-présence, d’autant plus dans un environnement propice à l’interruption (bureaux ouverts, slack) rend cette liberté plus difficile à trouver, quand elle n’est pas dans certains cas extrêmes une demande de mobilisation totale.

On l’a donc vu, l’espace de travail comme lieu d’échange permanent n’est probablement pas nécessaire à la créativité. Cependant, n’est-il pas nécessaire à la sociabilité ? Est-ce que ce ne sont pas les interactions du quotidiens qui font tout le sel de la relation sociale ? Est-ce que ce n’est pas là l’un des rares sujets sur lesquels salariés et dirigeants tombent d’accord, cette idée que la cohésion d’équipe, la camaraderie, la “culture” d’entreprise est essentielle pour le travail ?

De la sociabilité à la communion sacrificielle

Il semble difficile d’aller contre cette idée que la sociabilité est importante dans le travail. Autant avoir des bonnes relations avec ses collègues, non ?

Pourtant, essayons là aussi de déconstruire un petit peu le rôle de cette sociabilité.

Dans leur livre Remote: Office Not Required, Jason Fried et David Heinemeier Hansson attaquent frontalement l’idée que les interactions sociales sont le parangon de la culture d’entreprise :

Having people work remotely forces you to forgo the illusion that building a company culture is just about in-person social activities. Now you can get on with the actual work of defining and practising it instead.
Remote: Office Not Required

Dans Bullshit Jobs: A theory, David Graeber nous donne son point de vue d’anthropologue : selon lui, le travail occupe tellement de place dans nos vies que nos autres espaces de sociabilité s’amenuisent. On en vient donc en retour à sociabiliser là où on le peut : au travail.

Most middle-class people now spend so much time at work that they have few social ties outside it; as a result, much of the day-to-day drama of gossip and personal intrigue that makes life entertaining for inhabitants of a village […] comes to be confined largely to offices or […] through social media.
— David Graeber — Bullshit Jobs: A Theory.

Dans un article du Monde Diplomatique qui évoque les entreprises “où il fait bon travailler”, l’auteur cite les travaux d’un chercheur qui rapproche l’attachement à l’entreprise et l’attachement à un cultre religieux :

Selon les enquête menées auprès des salariés, trois critères doivent être remplis [pour faire partie des entreprises “où il fait bon travailler”] : le sens de la mission, un leadership qui inspire, et les ressources du “campus”. Or, comme le constate Dave Arnott, professeur de management à la Dallas Baptist University, ces critères correspondent aux trois caractéristiques essentielles des cultes : dévotion, chef charismatique et séparation de la communauté. Au sein des entreprises préférées des salariés qualifiés, l’engagement obsessif dans le travail est justifié tant par l’idée d’une grande et belle aventure (construire l’avenir, changer le monde) que par un climat de guerre sainte (contre les concurrents, contre le gouvernement, contre les archaïsmes) qu’a favorisé la compétition des années 1990.
— Warde, Ibrahim. « Surexploitation joyeuse aux Etats-Unis ». Le Monde diplomatique, 1er mars 2002.

Une explication un peu similaire m’est venue en regardant un documentaire sur le travail des dockers et sur la formidable solidarité qui existaient entre eux. Je n’ai pas pu m’empêcher de faire un lien entre leur solidarité dans l’adversité et l’expérience de communion que ressentaient les soldats au front, qui sont prêts à se sacrifier non pas pour leur patrie, mais bien pour leurs camarades.

[Historian Willam] McNeill studied accounts of men in battle and found that men risk their lives not so much for their country or their ideals as for their comrades-in-arms :
“Many veterans who are honest with themselves will admit, I believe, that the experience of communal effort in battle … has been the high point of their lives. … Their “I” passes insensibly into a “we,” “my” becomes “our,” and individual fate loses its central importance.”
Haidt, Jonathan. The Righteous Mind (p. 257)

Finalement, si l’institution du travail amène à sacrifier une partie de sa vie (intellectuelle ou physique), est-ce que la camaraderie n’est pas essentielle pour survivre… et continuer à se sacrifier ?

Pour en terminer sur le sujet de la sociabilité, c’est assurément un phénomène positif — personne ne peut dire qu’il faut des relations froides et distantes entre collègues — , mais si elle devient essentielle pour le travail, alors admettons clairement que le travail est un espace de dévotion, de sacrifice, ou qu’on n’a plus le temps d’avoir des amis ailleurs !

Allez… au boulot !

Nous voilà au bout de notre (petite) déconstruction du travail par le télétravail.

La leçon essentielle de ce panorama, c’est cette idée que le travail tel qu’on le pratique aujourd’hui est bien souvent un arrangement bancal — qui permet certes de “faire du travail”, mais un travail qui apporte de nombreux dommages collatéraux dont nous avons rarement conscience. Pire même, nous nous leurrons souvent sur l’origine et l’importance des contraintes que nous nous sommes imposés inconsciemment, et nous utilisons des mauvaises excuses pour les conserver.

Comme l’écrivait John Stuart Mill en 1859, si les institutions humaines imposent des mauvaises règles (ce qui semble bien être le cas à propos du travail), il est encore plus difficile de s’en échapper que d’une oppression de type politique :

La société peut exécuter, et exécute elle-même, ses propres décrets ; et si elle édicte de mauvais décrets […] elle exerce une tyrannie sociale plus formidable que mainte oppression légale : […] elle laisse moins de moyens de lui échapper ; car elle pénètre bien plus avant dans les détails de la vie, et enchaîne l’âme elle-même.
— John Stuart Mill, De La Liberté (1859)

Si la première étape pour en sortir est probablement de prendre conscience de ce que cette institution nous impose, et de la déconstruire sans concession (libérer l’âme, pour reprendre l’image de John Stuart Mill), la seconde étape est sûrement de se mettre au travail… pour reconstruire tout ça.

Au boulot ! — Photo : Mike Tinnion

Bibliographie

Les livres, articles et podcasts qui ont accompagnés la rédaction et/ou la percolation de cet article, regroupés par thèmes (* = je n’ai pas lu).

A propos de la créativité, de l’innovation et de la productivité

Askay, D. A., et A. J. Spivack. « The Multidimensional Role of Trust in Enabling Creativity within Virtual Communities of Practice: A Theoretical Model Integrating Swift, Knowledge-Based, Institution-Based, and Organizational Trust ». In 2010 43rd Hawaii International Conference on System Sciences, 1‑10, 2010. https://doi.org/10.1109/HICSS.2010.389.

*Boursier, Danièle, et Pek van Andel. De la sérendipité : dans la science, la technique, l’art et le droit: Leçons de l’inattendu. Hermann, 2013.

Coyle, Daniel. The Talent Code: Greatness Isn’t Born. It’s Grown. Here’s How. 1 edition. New York: Bantam, 2009.

*Feist, Gregory. « Influence of Personality on Artistic and Scientific Creativity ». Handbook of Creativity, 1 janvier 1999.

Ferriss, Tim. « Josh Waitzkin ». The Tim Ferriss Show, 22 avril 2014. https://tim.blog/2014/04/22/tim-ferriss-podcast/.

Forte, Tiago. « Emergent Productivity ». Praxis, 2 mars 2016. https://praxis.fortelabs.co/emergent-productivity-a31af1213f2b/.

— — — . « Mood as Extrapolation Engine: Using Emotions to Generate Momentum ». Praxis, 24 mai 2017. https://praxis.fortelabs.co/mood-as-extrapolation-engine-using-emotions-to-generate-momentum-65a2e5940aae/.

— — — . « Productivity for Precious Snowflakes: A Mood-First Approach to Knowledge Work ». Praxis, 20 février 2016. https://praxis.fortelabs.co/productivity-for-precious-snowflakes-68bb9d312362/.

— — — . « Theory of Constraints 102: The Illusion of Local Optima ». Praxis, 1 octobre 2016. https://praxis.fortelabs.co/theory-of-constraints-102-local-optima-3ca8d348f146/.

Goldratt, Eliyahu M., Jeff Cox, Monique Sperry, et Jean-Claude Miremont. Le but : Un processus de progrès permanent. 4e édition revue et augmentée. Association française de normalisation, 2013.

Knorr-Cetina, Karin D. The Ethnographic Study of Scientific Work : Towards a Constructivist Interpretation of Science, 1983. https://kops.uni-konstanz.de/handle/123456789/11543.

Levitin, Daniel J. The Organized Mind: Thinking Straight in the Age of Information Overload. Reprint edition. New York, N.Y: Dutton, 2015.

Newport, Cal. Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World. 1 edition. New York: Grand Central Publishing, 2016.

Perry, Sarah. « Deep Laziness ». Ribbonfarm, 6 avril 2018. https://www.ribbonfarm.com/2018/04/06/deep-laziness/.

— — — . « Notes on Doing Things ». Ribbonfarm, 11 mai 2018. https://www.ribbonfarm.com/2018/05/10/notes-on-doing-things/.

Rao, Venkatesh « The Universe Will Now Explode For Your Pleasure ». Consulté le 24 juin 2018. http://eepurl.com/cMWVNz.

Pink, Daniel H. When: The Scientific Secrets of Perfect Timing. New York: Riverhead Books, 2018.

Rubin, Beth, et April Spivack. « Thinking outside the office: The impact of virtual work on creative workers’ attitudes ». Virtual Work and Human Interaction Research, 1 janvier 2012, 59‑77. https://doi.org/10.4018/978-1-4666-0963-1.ch004.

Spivack, April, et Beth Rubin. « Spaces to control creative output of the knowledge worker: A managerial paradox? » In ACM International Conference Proceeding Series, 312‑18, 2011. https://doi.org/10.1145/1940761.1940804.

Sussan, Rémi. « A propos de la sérendipité ». InternetActu.net, 16 juillet 2009. http://www.internetactu.net/2009/07/16/a-propos-de-la-serendipite/.

— — — . « Apprendre à apprendre (1/4) : deux modes d’apprentissage ». InternetActu.net, 8 septembre 2015. http://www.internetactu.net/2015/09/08/apprendre-a-apprendre-14-deux-modes-dapprentissage/.

Vartanian, Oshin. « Variable Attention Facilitates Creative Problem Solving ». Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts 3 (1 février 2009): 57‑59. https://doi.org/10.1037/a0014781.

Vetter, Céline, Dorothee Fischer, Joana Matera, et Till Roenneberg. « Aligning Work and Circadian Time in Shift Workers Improves Sleep and Reduces Circadian Disruption ». Current Biology, 12 mars 2015. https://doi.org/10.1016/j.cub.2015.01.064.

Waitzkin, Josh. The Art of Learning: An Inner Journey to Optimal Performance. Reprint edition. New York: Free Press, 2008.

Wood, Wendy, Leona Tam, et Melissa Guerrero Witt. « Changing Circumstances, Disrupting Habits ». Journal of Personality and Social Psychology 88, no 6 (juin 2005): 918‑33. https://doi.org/10.1037/0022-3514.88.6.918.

A propos du télétravail

Belin, Thomas. « Le petit guide du travailleur-voyageur ». DoYouBuzz Open (blog), 23 février 2015. https://medium.com/doyoubuzz-open/hackerbeach-le-petit-guide-du-travailleur-voyageur-84152b712d16.

Bort, Julie. « Mayer still defends remote-work ban — Business Insider ». Business Insider, 3 novembre 2015. http://www.businessinsider.com/mayer-still-defends-remote-work-ban-2015-11.

Fried, Jason, et David Heinemeier Hansson. Remote: Office Not Required. First Edition edition. New York: Crown Business, 2013.

Vitaud, Laetitia. « Freelancers: That Self-Discipline Issue ». SWITCH COLLECTIVE (blog), 18 décembre 2015. https://medium.com/switch-collective/freelancers-that-self-discipline-issue-9893e437dfdb.

A propos du travail, du capitalisme, et de l’exploitation

Beckert, Sven. Empire of Cotton: A Global History. 1 edition. New York: Knopf, 2014.

*Eric, Williams. Capitalism And Slavery. Andesite Press, 1947.

Graeber, David. Bullshit Jobs: A Theory. Simon & Schuster, 2018.

Naddaff-Hafrey, Benjamin. « Is the Utopian Workplace Just a Ploy to Keep Us All at Work? » Aeon, 22 janvier 2016. https://aeon.co/essays/is-the-utopian-workplace-just-a-ploy-to-keep-us-all-at-work.

Parramore, Lynn. « The Average American Worker Takes Less Vacation Time than a Medieval Peasant ». Business Insider, 7 novembre 2016. http://uk.businessinsider.com/american-worker-less-vacation-medieval-peasant-2016-11.

Thompson, E. P. « Time, Work-Discipline, and Industrial Capitalism ». Past & Present, no 38 (1967): 56‑97.

Warde, Ibrahim. « Surexploitation joyeuse aux Etats-Unis ». Le Monde diplomatique, 1 mars 2002. https://www.monde-diplomatique.fr/2002/03/WARDE/8594.

Divers

Haidt, Jonathan. The Righteous Mind: Why Good People Are Divided by Politics and Religion. 1 edition. New York: Pantheon, 2012.

Mill, John Stuart. On Liberty. 1 edition. Mineola, NY: Dover Publications, 2002.

Taleb, Nassim Nicholas. Antifragile: Things That Gain from Disorder. Reprint edition. New York: Random House Trade Paperbacks, 2014.


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Equilibre travail / vie personnelle : l’entreprise aussi doit changer ses valeurs
03 juil. 2018

En mai dernier, la blogueuse BD Emma lançait un pavé dans la mare en abordant avec humour le sujet de la charge mentale et des inégalités femmes-hommes. Il y a quelques semaines, elle récidivait avec un autre sujet tout aussi sensible : l’attente. Dans son billet, elle prônait un renversement des valeurs individuelles pour que chacun replace le travail au second plan de ses préoccupations. Selon nous, ce changement doit aussi s’accompagner d’une modification en profondeur des cultures d’entreprises.

Chaque soir, des millions de femmes quittent leur boulot et entament leur sprint de fin de journée : voiture/métro/poussette pour récupérer les enfants à droite et à gauche, retour à la maison où il faut enchaîner immédiatement avec la préparation du repas — parfois en mode multi-tasking car il faut aussi gérer le bain –, brosse à dents, histoire du soir et dodo… Le tout dans un état de stress où les petits plaisirs du quotidien se font difficilement une place. Cet enchaînement de tâches en un temps aussi court, répété quotidiennement, est vécu d’autant plus difficilement que le conjoint, lui, reste au travail avec des justifications plus ou moins fondées, et son retour avant 20 heures reste souvent un mirage.

Tout en décrivant ces situations avec beaucoup de justesse, d’humour, et une pointe de colère, Emma nous incite à accorder au travail une place secondaire dans nos vies — notamment en s’attaquant à la culture du présentéisme, cette pratique totalement contre-productive qui consiste à glorifier le nombre d’heures passées au travail plus que son contenu réel.

Cependant, une fois ce renversement de valeur opéré, l’individu se retrouve souvent face à un autre système : celui de l’entreprise — et du monde économique en général — dont les valeurs sont bien souvent différentes de celles de l’individu, et dont le pouvoir est tel qu’il est capable de soumettre les salariés à ses propres règles.

Si l’objectif d’une société est d’être épanouissante pour tous, il devient nécessaire de s’attaquer à cette autre culture, celle du modèle d’entreprise dominant : la culture du “court-termisme” (“comment augmenter nos ventes pour le prochain trimestre ? Nous n’avons pas le temps de penser au long terme”), la culture de la peur (“nous sommes dans une compétition pour notre survie, il faut que tout le monde y mette du sien”) et la culture de la croissance à tout prix.

Cette culture amène les entreprises à considérer les salariés comme des ressources dont il faut retirer le maximum d’utilité plutôt que comme des éléments-clés d’un organisme en perpétuelle mutation.

Poussée à l’extrême, cette culture fondée sur le chiffre rend paradoxalement les entreprises sourdes à toute rationalité. On sait pertinemment que le présentéisme fait plus de mal que l’absentéisme, que travailler trop longtemps est dommageable pour la productivité, que le management par objectifs bloque la créativité. Et pourtant, le présentéisme continue d’être la norme, “travailler dur” est plus valorisé que “travailler intelligemment”, et les indicateurs de performances (les KPIs) sont souvent considérés comme le nec plus ultra des pratiques managériales.

Alors, comment faire en sorte que l’entreprise progresse dans le bon sens ? Qui peut, qui doit, initier cette transformation ?

W. Edwards Deming, célèbre théoricien du management et de la qualité, qui fut aussi l’un des instigateurs de la transformation de l’industrie japonaise après la Seconde Guerre mondiale, nous donnait la réponse il y a près d’un quart de siècle :

The job of a leader is to accomplish transformation of his organization. He possesses knowledge, personality, and persuasive power.
How may he accomplish transformation? First, he has theory. He understands why the transformation would bring gains to his organization and to all the people that his organization deals with. Second, he feels compelled to accomplish the transformation as an obligation to himself and to his organization. Third, he is a practical man. He has a plan, step by step, and can explain it in simple terms.
— W. Edwards Deming, The New Economics for Industry, Government, Education (1993)

Quand les règles imposées par l’organisation, non contentes d’être inutiles et dépassées, créent de la souffrance dans la vie familiale des salarié·e·s, c’est au·x responsable·s de l’organisation d’agir, tous ceux dont le rôle est de la faire évoluer : les manager, les (D)RH, et bien sûr les patrons/CEO/entrepreneurs. Et ce n’est pas parce que le rapport de force est à leur avantage qu’ils doivent mettre de côté leur souci de l’autre.

À DoYouBuzz, ces questions nous préoccupent depuis des années. Parmi les centaines de personnes qui s’inscrivent chaque jour sur notre plate-forme, nombreuses sont celles qui aspirent à trouver un environnement de travail plus épanouissant. Quand elles viennent pour faire leur CV sur DoYouBuzz, nous sommes parfois les premiers témoins de leur envie de changement. Et bien souvent, cette envie survient à la suite d’un ras-le-bol, d’une prise de conscience. Comme celle qu’Emma nous incite à avoir collectivement.

Peut-être cette question nous tient-elle à coeur parce que notre métier est de nous intéresser aux situations des personnes en recherche d’emploi et en transition professionnelle. Peut-être avons-nous individuellement été sensibilisés au sujet par les discussions et rencontres que nous avons eu au cours de notre histoire ? Toujours est-il que nous nous sommes forgés une conviction : l’entreprise ne doit pas contraindre les vies personnelles des salariés mais doit au contraire être, dans la mesure du possible, un instrument de leur épanouissement.

À partir de ce principe premier, nous avons avancé pour modeler notre manière de travailler ensemble. Les mécaniques que nous avons mises en oeuvre amènent certes leur lot de contraintes mais celles-ci sont largement compensées par les améliorations concrètes qu’elles apportent en terme d’organisation, d’efficacité, et de bien-être personnel.

Le télétravail — pouvoir travailler de chez soi — est la première de ces mécaniques. Il en existe différentes modalités : du télétravail total (pas du tout de bureau) au télétravail occasionnel (travailler de chez soi quand on attend une livraison, ou quand il y a une grève à l’école), en passant par le télétravail régulier (quelques jours par semaine chez soi, le reste au bureau), ces différents modes correspondent à des besoins différents, à des gens différents et demandent des adaptations différentes de la part de l’organisation.

Le plus ambitieux est le télétravail total, car il demande une rigueur que la majorité des organisations n’ont pas — à tel point que dans notre esprit, si une entreprise autorise le télétravail complet, c’est généralement un signe de bonne organisation.

Il existe généralement des arguments contre le télétravail : le premier est que les gens ne vont rien faire et qu’il faut les surveiller pour qu’ils avancent, le second est que cela représente trop de contraintes d’un point de vue juridico-sanito-je ne sais quoi, enfin, le troisième est généralement que la distance complexifie la communication. Notre réponse : ces problèmes existent sûrement, mais comme tous les problèmes, ils se résolvent. 1/ S’il y a un problème de confiance, c’est au manager de le résoudre — et enchaîner les salariés à leur poste de travail est une solution dépassée, ringarde ; 2/ s’il y a un problème juridique ou sanitaire, c’est au service des ressources humaines que de le résoudre ; 3/ si le télétravail amène des problèmes de communication, c’est qu’il faut accompagner ce changement et faire évoluer les pratiques — et cela incombe encore une fois à ce que Deming appelle “les leaders”.

La flexibilité horaire, autre mécanique, est la possibilité de choisir ses horaires sans forcément avoir besoin de prévenir les autres, sans se sentir contraint non plus de travailler 7h56 par jour. La seule obligation chez nous est de participer aux réunions (qui sont fixées en accord avec les emplois du temps de chacun et qui ne se tiennent jamais après 17h). Pour le reste, à chacun de s’organiser pour mener à bien ses missions.

Si on veut aller plus loin, la flexibilité horaire est aussi une façon de prendre en compte ce fait : le travail ne se passe pas toujours… au travail. Dans de nombreux métiers (notamment ceux qui impliquent de faire tourner son cerveau), les idées vont et viennent et ne choisissent pas leur moment pour émerger. Doit-on faire apparaître sur les feuilles de salaires les “heures de sommeil créatives”, celles qui nous aident à trouver, au lever du lit, la solution à un problème qui nous a tenu en haleine toute une journée ? La réponse est non, bien sûr ! Dans ce cas-là, si l’on n’est pas comptable de son temps personnel, doit-on aussi être comptable de son temps professionnel ? Ce qui est important, c’est de progresser, pas de compter ses heures. Et le mieux placé pour savoir s’il progresse est celui ou celle qui fait le travail. À lui ou elle, donc, de décider quand il commence, et quand il s’arrête.

La dernière mécanique, l’ajustement permanent, est probablement la plus puissante de toutes. C’est la possibilité pour tout le monde de pointer du doigt ce qui ne va pas dans notre manière de fonctionner et de proposer des améliorations. Chez DoYouBuzz, on appelle ça des “réunions de gouvernance”. Elles ont lieu tous les mois. Selon un protocole assez strict qui favorise l’écoute et ne s’embarrasse pas des justifications, nous avançons petit à petit sur la résolution de tout ce qui freine notre organisation. C’est, nous en sommes persuadés, un garde-fou très puissant à toutes les règles inutiles et absurdes qui démotivent aujourd’hui la majorité des salariés.

Avec quelques années de recul, nous sommes souvent surpris de voir à quel point certaines politiques que nous avons mis en place, peu contraignantes, qui peuvent radicalement aider les gens à être plus heureux, sont balayées d’un revers de main par les responsables des organisations. “Impossible de faire ça chez moi”. “Oui, mais vous, vous êtes [inclure ici quelque chose que l’interlocuteur n’est pas]”. À l’inverse, quand il s’agit d’un salarié, son discours est plutôt “Mais ça serait tellement facile à faire ! Il n’y a aucune raison de ne pas le faire !”.

Alors, on commence quand ?

Vous pourriez vous arrêtez là et retourner dans votre quotidien avec ces questions en tête. Ce serait déjà bien.

Mais vous pouvez aussi commencer à changer les choses maintenant.

La lecture de cet article vous a pour le moment pris cinq minutes. Si vous avez sincèrement envie de changer les choses, le plus court chemin pour le faire est de prendre deux minutes de plus pour ouvrir un document vierge et, que vous soyez salarié, manager, DRH ou patron, d’y noter la question suivante :

Qu’est-ce qui m’empêche aujourd’hui de changer le fonctionnement de mon organisation / mon équipe / mon propre travail pour faciliter les départs à 17h ?

(et si vous avez déjà la possibilité de partir à 17h, modifiez l’intitulé de la question par ce qui vous donne le plus envie, par exemple : “qu’est-ce qui m’empêche aujourd’hui de commencer à travailler de chez moi une fois par semaine ?”).

Maintenant, notez la réponse à cette question. Vous la connaissez déjà. Il suffit de la noter. Et une fois que vous avez noté ce qui vous empêche de progresser, continuez la réflexion en vous demandant “comment résoudre ce problème” ?

Voilà. C’est votre nouveau projet.

DoYouBuzz est une startup qui vise à aider ses clients (mais aussi ses salariés) à s’épanouir dans leur vie professionnelle.

Nous connaissons des milliers de personnes qui ont du talent mais qui peinent à trouver un job ou à en changer faute de savoir bien se présenter. Avoir un projet professionnel clair, savoir mettre en avant ses meilleurs atouts, raconter son histoire tout en restant synthétique… rien de tout cela n’est simple, particulièrement quand les conseils et les outils à disposition sont médiocres. Alors nous avons décidé d’agir en commençant par faciliter la première étape d’une recherche d’emploi : refaire son CV.

Pour nous suivre, rendez-vous sur Twitter, Facebook ou abonnez-vous pour recevoir nos articles par email :

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Le Campus de la recherche d’emploi
03 avr. 2018

A DoYouBuzz, voila 10 ans que nous aidons les gens à faire des jolis CV sans se prendre la tête sur Word. Nous sommes fiers d’avoir 1,5 million d’utilisateurs inscrits sur notre application, mais nous aimerions les aider davantage dans leur quête d’un job motivant et épanouissant. C’est pourquoi nous avons décidé de faire de DoYouBuzz un véritable Campus de la recherche d’emploi, un centre de formation et de partage pour réussir sa transition professionnelle.

Concrètement, les conseils en matière de recherche d’emploi que l’on trouve dans les livres ou sur internet laissent vraiment à désirer. Pendant longtemps, nous avons nous-même colporté des conseils assez classiques, et pas très efficaces. Mais nous avons eu de nombreux déclics ces dernières années, nous avons expérimenté beaucoup de choses et, peu à peu, nous avons créé une méthode de recherche d’emploi beaucoup plus intéressante et efficace pour les chercheurs.

Le secret : une approche centrée sur les besoins du recruteur, avec une bonne dose de psychologie et une pincée de storytelling, au service d’un projet professionnel clair et authentique. Cette méthode, nous l’avons éprouvé en accompagnant des vrais gens et, bien souvent, les résultats étaient immédiats ! En novembre dernier, nous avons voulu aller encore plus loin en accompagnant un groupe de 17 personnes en recherche. Le DoYouBuzz Bootcamp était né !

Comment aider un groupe à avancer dans sa recherche d’emploi, tout en créant une émulation de groupe qui soit positive et source d’apprentissages ? Tel était notre challenge. Pour co-animer ce Bootcamp, j’ai tout de suite pensé à Anissa, co-fondatrice de Workup et entrepreneuse bien connue à Paris dans le domaine de l’emploi. Avec l’aide de Jérémie et Christelle en interne, nous avons rapidement établi un plan de bataille pour tout préparer. Le programme ? 4 semaines d’entrainement intensif avec 2 jours de formation par semaine et du travail personnel en plus. Un sacré programme qui m’a obligé à formaliser la méthode que nous avions patiemment bâtie au cours des dernières années.

Cours magistral :)

Le groupe était composée de personnes âgées de 23 à 51 ans, exerçant dans des métiers très divers que ce soit hôtesse d’accueil, consultante informatique, chargée de communication, ou commerciale (oui, je mets tous les métiers au féminin pour éviter de dire “une” secrétaire ou “un” manager). Le critère principal était d’avoir une grande motivation à décrocher un bon job. Les valeurs du groupe : la bienveillance, le respect, l’écoute, l’humilité.

Et devinez quoi ? Ça a super bien marché ! Le groupe est rapidement entré dans une dynamique collective très riche ! Les sourires apparaissaient, la confiance en soi remontait, et le cercle vicieux lié à l’isolement de la recherche était enfin brisé. En plus, nous avions la chance d’animer ce Bootcamp au Startup Palace, un lieu de 1000m2 où travaille 100 personnes de 20 entreprises différentes, dont DoYouBuzz. Cette fourmilière permettait aux participants du Bootcamp d’être immergés dans une vraie ambiance de travail.

Le programme du Bootcamp avait été pensé en alternant des ateliers sur le WHY (trouver et formuler son projet professionnel clairement), sur la TACTIQUE (comment devenir un sniper de la recherche d’emploi) et sur la POSTURE (comment sortir de la posture du demandeur, comment « se vendre » à un recruteur tout en restant authentique). Nous alternions des sessions tous ensemble, pour apprendre et échanger et des ateliers en petits groupes pour travailler et se challenger. Voir le programme détaillé ici.

Atelier en petit groupe

L’une des sessions mémorables du Bootcamp intervenait la deuxième semaine et consistait à réaliser un Business Model Canvas personnel (cf. photo ci-dessous). Cet exercice permet de structurer sa pensée et son discours, de bien séparer son WHY, son WHAT et son HOW. Un instrument précieux qui a permis aux participants de progresser dans leur « pitch » et d’avoir un discours beaucoup plus impactant à l’écrit comme à l’oral.

Nous avons eu la chance également d’accueillir des intervenants extérieurs de grande qualité. Christophe Lesage, co-fondateur du cabinet Sparring Partners, nous a aidé à mieux comprendre le métier de recruteur. Stéphane Cosne, l’un des meilleurs conseillers professionnels à l’APEC, nous a partagé sa vision disruptive d’un bon CV et d’une bonne lettre de motivation. A l’issue du Bootcamp, 100% des participants étaient pleinement satisfaits, avec une confiance reboostée et une tactique de recherche d’emploi entièrement revue. Le bilan 3 mois plus tard : 13 personnes sur les 17 participants ont retrouvé un emploi ou une mission qui a du sens pour eux, soit plus des 3/4 ! Le Whatsapp du groupe continue de vivre à haute fréquence, et ceux qui n’ont pas encore trouvé peuvent y trouver le soutien du groupe.

Photo de classe pour première du DoYouBuzz BootCamp — Novembre 2017

La suite ? Anissa travaille au lancement d’un deuxième Bootcamp à Paris. A Nantes, nous avons travaillé d’arrache-pied pour lancer une offre de formation en ligne à la recherche d’emploi : le Campus JOB DE REVE, qui permet de partager notre travail et nos découverte au plus grand nombre pour un prix accessible. La première promotion a commencé la semaine dernière, on vous en reparlera très bientôt !

Notre rêve, un jour, serait de lancer des lieux dédiés à la recherche d’emploi un peu partout en France, et d’offrir une expérience bienveillante et professionnelle à tous ceux qui ont le désir de s’épanouir dans leur vie professionnelle. Bref, faire en sorte que Pole Emploi ne soit pas le seul interlocuteur quand on cherche un job, bien au contraire !


Le Campus de la recherche d’emploi was originally published in Changer le travail on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

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Après 5 ans chez DoYouBuzz, il est temps de se dire au revoir !
16 oct. 2017

Une crise de la trentaine en gestation, de gros changements dans ma vie personnelle et des rêves de voyages, il est temps pour moi de conclure mon chapitre chez DoYouBuzz !

Voilà maintenant 5 ans que le front-end de l’éditeur de CV de DoYouBuzz est mon bébé et, à l’aube de sa deuxième migration de techno (vers Cycle.js cette fois-ci), il cherche son prochain papa ou sa prochaine maman. A vos CV car, dès aujourd’hui, nous recherchons ma·mon remplaçant·e !

Cette annonce est pour moi l’occasion de retracer mon parcours à DoYouBuzz, et ce que j’y ai appris.

Tout a commencé il y a 5 ans…

Développeur @ DoYouBuzz

Juin 2012, mon stage de fin d’étude touche à sa fin, il faut que je prépare mon avenir professionnel !

Je remets donc à jour mon CV et pars à la recherche de la boîte qui me permettra de m’épanouir.

Pour l’occasion, je mets à jour mon CV DoYouBuzz et, en naviguant sur le site, je remarque qu’ils ont une page “recrutement”.

“Oh, intéressant” me dis-je alors !

Je redouble d’efforts sur la mise à jour de mon profil DoYouBuzz, en me disant “je vais leur faire une candidature qu’il ne pourront pas refuser !”.

Le projet m’emballe et je passe les quelques jours suivants sur la préparation de ma candidature.

Quelle fut ma surprise quand, en cours d’écriture de lettre de motivation, je reçois cet e-mail de Jérémie :

Highjacking de candidature par Jérémie Pottier ;)

Après un entretien décontracté pendant le Web2Day et une petite clarification sur le fait que je ne cherche pas un stage mais bien un premier emploi, ils décident de croire en moi. Quelques mois plus tard, me voilà Développeur chez DoYouBuzz :)

Entretien d’embauche :)

Je crois que je ne réalisais pas bien à l’époque, mais je me rends compte maintenant de la chance que j’ai eu de pouvoir commencer ma vie pro dans cet environnement ! Ils m’ont rapidement donné toute leur confiance et placé le front-end de l’éditeur entre mes mains de jeune diplômé.

Bichonner le front-end

Début 2013 notre produit atteint des limites techniques et UX. Notre vieille codebase jQuery spaghetti manque de s’effondrer à chaque mise en prod, notre code PHP prend sérieusement la poussière, et les mécaniques d’édition de CV n’ont pas changées depuis la sortie de DoYouBuzz, 5 ans plus tôt.

Il est temps de penser en grand. Le mot est lâché, il faut songer à la V2 !

En mai 2013, je m’attaque à l’un de mes plus gros chantier chez DoYouBuzz : refondre le front-end.

Quelle excitation de pouvoir travailler sur un projet aussi grandiose ! L’architecture que j’allais mettre en place allait tourner sur plusieurs dizaines de milliers de navigateurs, pas question de se planter.

Après une étude du marché, AngularJS semble être le candidat idéal pour ce que nous souhaitons faire. La vision d’AngularJS est d’enrichir le DOM via des directives. AngularJS pourra donc nous permettre d’ajouter les fonctionnalités d’édition de CV sur nos designs déjà existants.

Début février 2014, après 9 mois de discussions passionnantes, d’essais, d’aller-retours UX et probablement un petit millier de commits, la V2 était enfin là.

Je me souviens encore de la tension palpable dans les bureaux quand on a basculé la prod sur cette nouvelle version !

RT @ThomasBelin4: Les coulisses de @doyoubuzz_fr v2. Avec @dzey @Bacteries @dolu @joctocat @Dzu

 — @doyoubuzz_fr

Nous avions maintenant une belle codebase front-end sur laquelle nous pouvions itérer au grè de nos envies. AngularJS discutait maintenant avec notre serveur au travers d’une API REST sur une toute nouvelle interface entièrement repensée. J’étais fier de mon bébé, et j’ai passé les années suivantes à le bichonner et le faire évoluer.

La sortie de la V2 a également marqué mes premiers pas en tant que speaker. Soutenu par mes collègues, c’est au DevFest Nantes 2013 que, pour la première fois, je parle en public de mon travail sur cette refonte.

https://medium.com/media/4e722add729fe6d7afa434493178cd37/href

Bien plus que développeur front-end

Chez DoYouBuzz, développeur front-end est ma casquette principale, mais travailler sur des problématiques back-end, optimiser des requêtes en base, améliorer notre Dockerfile, m’occuper de l’intégration continue et m’assurer que notre historique GIT est clean font aussi partie de mes missions.

Du fait de l’organisation libérée de la boîte, je suis également bien plus qu’un développeur “full-stack” : de la stratégie marketing à l’organisation du travail en interne, si je le souhaite, je peux participer et challenger toutes les décisions de la boîte.

C’est comme ça que j’ai appris énormément sur des sujets comme l’UX, le marketing ou encore l’organisation du travail.

Ces prises de recul m’ont fait comprendre toute la “stack” d’une entreprise. Que ça soit les relations humaines entre mes collègues ou l’étude de marché pour le lancement d’une nouvelle feature, j’ai été amené à réfléchir et donner mon avis sur toutes sortes de questions.

Je suis convaincu qu’elles ont fait de moi un meilleur collègue et un bien meilleur développeur !

Mon dernier projet

Récemment, nous avons annoncé notre focus sur la version PDF du CV.

Pourquoi nous nous concentrons sur le CV au format PDF ?

Seul problème : le front-end que j’ai mis en place il y a maintenant 4 ans n’a pas été taillé pour éditer du PDF. La principale problématique : le rendu hybride d’un CV en template Angular ET Twig qui nous permet de rendre les CV rapidement en mode de visualisation génère un couplage beaucoup trop fort entre le back-end et le front-end. Il faut donc repenser les choses et attaquer le problème sous un autre angle.

Mettre en place un front-end capable d’accueillir du PDF en édition sera mon dernier projet chez DoYouBuzz.

Depuis juillet dernier, la migration progressive de notre front-end d’AngularJS à Cycle.js a commencé. Le 11 octobre dernier, la première itération est partie en production !

This is a great day!! since a few minutes, https://t.co/TbS74Q2hId is using @cyclejs under the hood!!! 🤘🎉😄 https://t.co/KHAN14AIFX

 — @atomrc

Notre codebase a pris un sérieux coup de jeune (webpack, typescript, virtual-DOM, code coverage beaucoup plus important …), mais ce ne sont que les premiers pas d’une toute nouvelle ère pour notre front-end. Tout reste à inventer, tout reste à créer et j’ai besoin de quelqu’un pour m’aider sur ce projet.

Nous lançons aujourd’hui le recrutement de ma·mon futur·e remplaçant·e. Nous cherchons quelqu’un avec qui je pourrai travailler pendant les mois précédant mon départ, avec qui je pourrai réfléchir, qui saura challenger mes décisions et qui prendra mon relai une fois que j’aurai dit au revoir à mes cher·e·s collègues.

La suite

Cette expérience chez DoYouBuzz était incroyable. Jamais je n’aurais pu imaginer me sentir aussi bien dans ma boîte et apprendre autant de choses.

Plus que des collègues, je bossais avec des amis qui avaient tous un même objectif : rendre le CV plus accessible à tout le monde.

Après 5 ans, j’ai envie de découvrir d’autres choses, de bosser sur d’autres projets, de rencontrer d’autres personnes et de découvrir le monde.

D’ici avril 2018 je serai parti pour de nouveaux horizons. Je ne sais pas encore où exactement mais à l’étranger c’est sûr !

J’ai le monde devant moi, les possibilités sont infinies :) J’ai tout ce qu’il me faut pour faire une belle crise de la trentaine :-

DoYouBuzz n’est pas une entreprise facile à quitter, j’ai beaucoup d’affection pour cette boîte qui a compris que le bonheur de ses salariés est la priorité numéro une ! Même si je ne suis pas sûr de pouvoir retrouver une entreprise aussi riche, j’ai besoin de ce grand changement et je suis impatient de découvrir ce que l’avenir me réserve !


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En ce moment chez DoYouBuzz : nouvel éditeur de CV, blog d’opinion et retour sur nos 10 (!!)
26 sept. 2017

🎙En ce moment chez DoYouBuzz : nouvel éditeur de CV, blog d’opinion et retour sur nos 10 ans (!!)

Bonjour !

Après de longs mois d’absence, nous avons décidé de reprendre la communication auprès de nos utilisateurs car il nous semble important que vous puissiez juger par vous-même de la pertinence de nos avancées et de nos réflexions ! Ce qui nous guide détermine ce que nous construisons 🙂.

Nous espérons que l’initiative vous plaira !

Le chantier du moment chez DoYouBuzz

Chez nous, l’été est souvent l’occasion d’entreprendre un grand chantier. Cette année, nous avons probablement entrepris la refonte la plus ambitieuse de notre éditeur de CV depuis la création de DoYouBuzz. Notre objectif : que la mise en page d’un CV PDF soit la plus simple et intuitive possible (alors qu’elle n’est aujourd’hui qu’un produit dérivé de l’édition du CV Web).

Pour en savoir plus sur les motivations de ce travail, nous vous invitons à lire l’article “Pourquoi nous nous concentrons sur le CV PDF”.

Pourquoi nous nous concentrons sur le CV au format PDF ?

Ce chantier va encore nous prendre de longues semaines car il nous pousse à réécrire une grande partie de notre code et à revoir totalement la manière dont nos designs de CV sont gérés et écrits (ce qui nous permettra de démultiplier le nombre de designs et de mises en pages possibles !). Pour ceux qui sont intéressés par l’aspect technique de ce travail, vous pouvez suivre Thomas sur son compte Twitter.

Potentielle vue du nouvel Editeur PDF

Nouveau blog et compte Instagram

Nous avons aussi lancé un nouvel espace de publication sur Medium intitulé Changer le travail — Opinions sur le travail, le management, et la recherche d’emploi, où nous essayons de répondre à la question « Comment être heureux au travail ? ».

Dans le premier sujet, nous abordons la question de l’équilibre travail / vie personnelle, et nous appelons les entreprises et les managers à prendre conscience de l’impact qu’ils ont sur le bonheur des gens et pourquoi leur action est nécessaire.

Equilibre travail / vie personnelle : l’entreprise aussi doit changer ses valeurs

Un peu plus léger, nous avons relancé notre compte Instagram. Nous vous y montrons nos coulisses et comment DoYouBuzz construit DoYouBuzz. Sans filtre 😇.

L’équipe DoYouBuzz en vadrouille sur Instagram

DoYouBuzz fête ses 10 ans !

Lors du Web2Day, Ludo nous a fait le plaisir d’une conférence retrospective où il a analysé, sans concession, l’aventure DoYouBuzz : Comment faire semblant d’être une startup pendant 10 ans ? ». Il y aborde avec humour et lucidité nos erreurs passées et dévoile nos nouvelles ambitions pour DoYouBuzz : aider les gens à être libres et heureux dans leur vie professionnelle.

https://medium.com/media/aa3ee731f79e2f1f6682543fa5e56f2b/href

Merci de nous avoir lu jusque là, et à bientôt pour notre prochain point d’actualité !

Jérémie, et toute l’équipe DoYouBuzz

Ce texte est l’adaptation d’une newsletter envoyée le 18/09/2017 aux utilisateurs de DoYouBuzz.

DoYouBuzz est une startup sociale qui vise à aider ses clients (mais aussi ses salariés) à s’épanouir dans leur vie professionnelle.

Nous connaissons des milliers de personnes qui ont du talent mais qui peinent à trouver un job ou à en changer faute de savoir bien se présenter. Avoir un projet professionnel clair, savoir mettre en avant ses meilleurs atouts, raconter son histoire tout en restant synthétique… rien de tout cela n’est simple, particulièrement quand les conseils et les outils à disposition sont médiocres. Alors nous avons décidé d’agir en commençant par faciliter la première étape d’une recherche d’emploi : refaire son CV.


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Pourquoi nous nous concentrons sur le CV au format PDF ?
18 sept. 2017

Parce que nous nous sentons redevables auprès de nos utilisateurs et clients de ce que nous construisons, parce que nos réflexions déterminent ce que nous faisons, nous partageons ici nos cogitations du moment chez DoYouBuzz.

Aujourd’hui, nous vous expliquons pourquoi nous nous concentrons, depuis plusieurs mois, sur la mise en page du CV PDF et mettons en pause les nouveautés sur le CV Web.

Les débuts de DoYouBuzz : l’euphorie d’une bonne idée “en phase avec son temps”

Il y a 10 ans, nous lancions DoYouBuzz avec l’idée que le CV avait besoin d’être complètement « dématérialisé ».

Le CV au format Word ou PDF nous semblait difficile à manipuler, poussiéreux, jamais à jour… Le CV web, en revanche, offrait une foule d’avantages : avec une mise en page adaptée pour la lecture sur écran, il permettait de mieux mettre en forme l’information ; avec la possibilité d’intégrer des contenus multimédias (sons, vidéos, slides, etc.), il démultipliait les possibilités pour présenter son parcours et ses réalisations. Enfin, il répondait aux questions alors émergentes de la gestion de son identité numérique : “comment disposer facilement d’une présence en ligne que l’on maîtrise intégralement et qui n’appartient pas à une plate-forme dont les objectifs sont différents des siens ?” (une illustration du problème : sur votre page, LinkedIn affiche des profils similaires au vôtre … un peu comme si Coca mentionnait Pepsi dans ses publicités).

Bref, nous avions tout un ensemble de points convergents qui nous disaient : “C’est une super idée !”. Et c’est cette idée qui nous a poussée sur les 8 premières années de DoYouBuzz.

Mais… l’idée ne répondait pas vraiment à un problème

Malgré un succès auprès des early-adopters qui dressaient ces mêmes constats et qui nous ont fait avancer pendant les premières années de notre existence, nous n’avons jamais réussi à proposer une solution pour résoudre les problèmes rencontrés par les principales personnes concernées : les chercheurs d’emploi ! Nous avions en effet oublié — ou refusé de voir — qu’ils avaient 10 000 autres choses à faire avant de s’attaquer aux faiblesses structurelles du CV Word.

Cette prise de conscience nous a notamment été amenée par nos utilisateurs eux-mêmes, qui s’inscrivaient en masse pour avancer dans leur recherche d’emploi mais qui ne rencontraient pas un produit suffisamment bien adapté à leurs besoins. Et, malgré notre notoriété croissante, à mesure que le temps avançait, nous ressentions chez nos utilisateurs une frustration grandissante.

Alors nous avons arrêté de parler, nous les avons écouté, et nous avons appris énormément de choses.

Nous avons notamment appris ce qu’ils attendaient de nous.

La réalité : refaire son CV est une corvée, et personne ne s’occupe de ce problème

Nous nous sommes en effet rendu compte que nous étions passé à côté d’une réalité que nous connaissons pourtant tous : refaire son CV, c’est une corvée.

Quand on refait son CV, on sait qu’on va devoir trouver un modèle de CV — et que ça va prendre des heures — ; on sait qu’on va devoir lire des articles sur la bonne manière de rédiger un CV et qu’il va falloir faire le tri entre les conseils à deux sous et ceux qui apportent une vraie expertise ; on sait qu’on va se poser des questions auxquelles les réponses ne sont jamais très claires : « Comment organiser mes compétences ? Dois-je même simplement les afficher ? Quelles missions mettre dans ma dernière expérience, sachant que j’ai la possibilité d’en mettre une vingtaine ? Comment mettre un résultat chiffré dans une expérience qui n’avait aucun critère quantitatif ? » ; « D’ailleurs, est-il vraiment utile de faire un CV ? » ; par ailleurs, on sait d’avance qu’on va se battre avec la mise en page sous Word et jouer de subterfuges typographiques pour que tout tienne sur une page.

Et c’est là, dans ce contexte, que les gens entendent parler de DoYouBuzz ! Cette prise de conscience peut venir d’un article, de la découverte d’un CV DoYouBuzz, ou parce qu’un ami ou un conseiller Pôle Emploi leur a recommandé notre service. Et quand ils entendent parler de DoYouBuzz, ils retiennent surtout les qualités du service qui répondent à leurs préoccupations directes : ils entendent qu’il s’agit d’un outil permettant de faire un bon CV, simplement, sans se prendre la tête. Ils comprennent qu’ils seront guidés. Ils comprennent que le résultat sera joli. Que l’information sera bien structurée, qu’elle « sautera aux yeux » du recruteur.

Alors ils s’inscrivent sur DoYouBuzz, et c’est vrai que le site remplit plutôt bien ses promesses ! Mais assez rapidement, quelques questions gênantes se posent : « Pourquoi on me parle de CV Web ? » ; « Mes informations sont-elles vraiment visible en ligne ? ». Et parmi ceux qui comprennent qu’ils sont venus avant tout pour faire un CV Web qui peut ensuite se décliner en PDF, des frustrations viennent malgré tout s’accumuler : « mais pourquoi le rendu est-il différent entre le Web et le PDF ? » (réponse : car un écran est au format paysage, un CV papier se lit au format portrait) ; « Pourquoi je ne peux pas mettre à jour mon contenu directement sur la mise en page PDF ? » (réponse : car techniquement, c’est chaud chaud !).

Bref, toutes ces petites questions — parfaitement légitimes ! — s’accumulent et rendent l’utilisation du produit de plus en plus frustrante, alors même que les gens sont venu ici se simplifier la vie !

Cette situation ne pouvait pas durer, et pour cette raison nous avons entamé il y a plusieurs mois la refonte de notre outil d’édition de CV. Notre objectif : simplifier au maximum la création et l’édition d’un CV au format PDF. Cela veut donc dire rendre possible la mise à jour de son CV PDF depuis l’interface web, visualiser les sauts de page en temps réel, jouer facilement avec toutes les options de mise en page pour modeler son CV en fonction de ses besoins.

La galerie de designs a été revue pour présenter en priorité le format PDF

Ce travail nécessite notamment de revoir une bonne partie des technologies que nous utilisons et de réécrire la totalité de nos designs de CV ! C’est un travail d’envergure, qui va encore s’étaler sur de nombreuses semaines.

D’un autre côté, nous gardons toujours la possibilité de faire un CV web car ce besoin co-existe parfaitement bien avec les besoins d’un CV PDF — notamment pour fluidifier l’envoi de CV via les réseaus sociaux et gérer son identité numérique — , mais nous n’allons pas faire progresser le CV web au-delà de ce qu’il est actuellement, la version actuelle nous semble suffisante au regard des problèmes existants.

Mais — et ce sera le mot de la fin ! — nous savons qu’une autre réalité existe, une réalité après le CV.

La réalité (bis) : chercher un job est une corvée, et personne ne s’occupe de ce problème

En effet, la recherche d’emploi ne s’arrête pas à la création de son CV.

De nombreux autres obstacles attendent le chercheur d’emploi sur son chemin : la routine, le stress, le manque de stimulation intellectuelle, le fait de ne pas savoir vraiment par où commencer, la solitude, la désapprobation sociale à l’endroit des chercheurs d’emploi, les baisses de motivations, et toutes ces questions existentielles qui ne cessent de l’assaillir car après tout, changer de job, c’est changer de vie.

Ces sujets aussi, nous avons commencé à nous y attaquer, avec une conviction forte : la recherche d’emploi peut être un moment agréable, un moment où les possibles s’ouvrent à nous, un moment où l’on peut se faire du bien, un moment où l’on peut révéler ce que nous avons d’exceptionnel. Et ça, nous vous en reparlerons très bientôt :-).

DoYouBuzz est une startup sociale qui vise à aider ses clients (mais aussi ses salariés) à s’épanouir dans leur vie professionnelle.

Nous connaissons des milliers de personnes qui ont du talent mais qui peinent à trouver un job ou à en changer faute de savoir bien se présenter. Avoir un projet professionnel clair, savoir mettre en avant ses meilleurs atouts, raconter son histoire tout en restant synthétique… rien de tout cela n’est simple, particulièrement quand les conseils et les outils à disposition sont médiocres. Alors nous avons décidé d’agir en commençant par faciliter la première étape d’une recherche d’emploi : refaire son CV.


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Comment Arnaud a retenu l’attention des recruteurs en remaniant simplement son CV ?
10 févr. 2017

Comment Arnaud a fait de son CV
un différenciateur
dans sa recherche d’emploi

Témoignage d’un utilisateur de DoYouBuzz dont la refonte du CV l’a aidé à trouver le job qu’il cherchait

Lundi 9h. Après un bon week-end, l’ouverture de la messagerie est toujours pour moi une source ambigüe d’excitation et d’appréhension : “Qu’est-ce que mes courriers me réservent ?”.

Et voilà que je tombe sur un message d’Arnaud, un de nos utilisateurs qui dit en substance : “ Merci DoYouBuzz. Votre service m’a permis de faire un joli CV et de trouver un travail rapidement ”.

Voilà qui fait plaisir et me donne envie d’en savoir plus. Ni une ni deux, je remercie à mon tour Arnaud pour ce chaleureux feedback et lui fait part de ma curiosité pour en savoir davantage. Il accepte de me raconter comment son nouveau CV lui a permis de décrocher le job qu’il voulait.

Récit de son histoire.

Extrait des premières versions de CV sous Word d’Arnaud

Rien à redire en première lecture, le CV d’origine d’Arnaud présente correctement son expérience. Oui mais voilà, Arnaud nous explique : “Je n’arrivais pas à me distinguer avec ce CV. Je passais l’essentiel de mon temps à tester des améliorations sur la forme sans parvenir à me concentrer sur le fond. Et comme je ne suis pas spécialement graphiste et que Word n’est pas réellement un outil d’artiste, je perdais mon temps sans amélioration notable”. Il complète : “J’avais beau télécharger des modèles de CVs qu’on trouve sur internet, mes recruteurs potentiels ne semblaient pas plus convaincus que moi du résultat !”.

Par chance, Arnaud est nantais d’origine (ndlr : DoYouBuzz est installée à Nantes). Un jour qu’il recherche des entreprises sympa (!) dans la région il tombe sur nous. D’abord sceptique compte-tenu du temps qu’il a déjà investi sur son CV, il tente l’expérience. Arnaud commence simplement par ressaisir stricto sensu le contenu de son CV d’origine ce qui le convainc assez vite. Il explique : “J’ai commencé en quelque sorte à remplir les cases du CV. J’étais guidé et je voyais le CV se remplir sous mes yeux sans que je n’ai à me soucier ni des problèmes de mises en pages, ni des informations nécessaires ou pas à ajouter”.

Extrait de l’interface de saisie DoYouBuzz

Arnaud ajoute : “en une demi heure, j’ai pu avoir une première version dont l’impact visuel n’avait déjà rien à voir avec mon premier CV, j’ai testé quelques designs proposés par l’application et très vite, je me suis enfin mis à améliorer le contenu de mon CV”. “Une fois la version française réalisée, j’ai souscrit à votre service payant pour avoir une deuxième version anglaise et un export au format PDF que je souhaitais. Je suis revenu à l’offre gratuite après quelques mois, quand j’ai trouvé le job que je cherchais et je sais que je peux réactiver l’offre payante quand je veux.”

Nouveau CV d’Arnaud utilisant un des designs PDF de DoYouBuzz

Il me reste un peu de lucidité et je demande à Arnaud en quoi ce changement l’a aidé à trouver un job. Voilà sa réponse : “Les recruteurs reçoivent un nombre incalculable de CVs. Avant de s’intéresser au fond, ils font un tri en quelques secondes. Avant, mon CV ne passait que rarement cette première étape. Avec cette refonte, j’ai été reçu à de nombreux entretiens et dans ⅔ des cas, les recruteurs m’ont demandé comment j’avais fait un CV pareil !”.

Avant de terminer l’entretien, Arnaud nous dit que le service serait encore meilleur s’il était possible de mettre en forme la version PDF du CV aussi facilement que la version Web et notamment mieux gérer les paginations. C’est noté ! Pas de promesse mais ça discute dur chez nous pour vous livrer ça prochainement.

A suivre …


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Comment Benjamin, développeur freelance, a fait de son CV une cash machine
10 févr. 2017
Extrait du CV de Benjamin

“La valeur n’attend pas nécessairement le nombre des années”. Si Benjamin, 25 ans, se décrit sur son CV comme “Développeur Web Freelance — Symfony2 / Symfony 1.4 — NodeJS” c’est en réalité un sacré businessman.

Benjamin a initialement créé son CV pour répondre un peu comme tout le monde, aux demandes que lui faisaient ses interlocuteurs d’avoir le précieux sésame. En voyant celui d’une amie, il trouve plus intelligent d’utiliser DoYouBuzz “pour faire un CV qui a une autre tête qu’un banal CV word”.

Pour le réaliser, Benjamin prend son temps, plusieurs semaines. Il rédige une première version puis l’affine patiemment encore et encore. Il “ajoute des compétences, remanie les textes, cherche et trouve les bons mots” jusqu’à obtenir un référencement quasi parfait sur les mots et expressions tapés sur Google.

Comment procède-t-il ?

Benjamin achète des mots clés sur Google AdWords, analyse ceux qui fonctionnent le mieux et ajuste en conséquence ses annonces payantes ainsi que les termes utilisés sur son CV DoYouBuzz. A la clef, un double référencement payant et naturel qui fait mouche dans un nombre incalculable de cas.

Extrait des résultats obtenus sur une recherche Google

Pour quels résultats ?

Benjamin reçoit plusieurs dizaines de demandes de prestations par semaine ! Des prospects en quantité qu’il sélectionne minutieusement selon ses besoins financiers du moment et ses désirs. Concrètement, entre 15 et 50k€ de CA / mois.

Pour beaucoup de gens qui le contactent, Benjamin est un indépendant. En pratique, il utilise son CV comme un générateur de business qu’il distribue à son réseau en prenant sa commission d’apporteur d’affaires ou pour ses propres sociétés et start-up qu’il développe par ailleurs depuis New York où il réside.

Impressionnés, nous lui demandons s’il pense que n’importe qui peut en faire autant ?

Sa réponse : “Bien entendu, tout le monde peut appliquer cette démarche quelque soit son métier et transformer son CV Premium DoYouBuzz en un extraordinaire levier commercial”. Il met néanmoins quelques bémols : “Il faut être patient. Investir sur AdWords, et avoir un business qui permet de rentabiliser plusieurs centaines d’euros d’achat de mots clés par mois”.

L’entretien se termine et quand Benjamin nous dit “ça fait vraiment plaisir d’utiliser DoYouBuzz, vous avez une super plateforme et j’ai souscrit à l’offre Premium jusqu’en 2019” je vous avoue qu’on bombe un peu le torse ;)


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L’histoire de l’agilité chez DoYouBuzz
03 mars 2015

Après des années de fidélité, nous avons décidé de rompre avec Scrum.
Récit de notre changement de méthodologie.

Avant l’agile

Aux débuts de DoYouBuzz (circa 2008), nous n’avions pas de processus bien cadrés de développement : nous sortions les fonctionnalités quand cela nous semblait utile, mais sur des délais assez longs, la raison était qu’une mise en production était un véritable cérémonial qui demandait de nombreuses manipulations manuelles.

Les symptômes de cette organisation étaient assez dramatiques :

  • des temps d’attente de livraison de plusieurs mois
  • des mises en productions qui ressemblaient souvent à une intervention sur Fukushima (“C’est DOWN !”)
  • et des fonctionnalités tuées avant même de voir le jour

Bref, nous faisions exactement ce qu’il ne faut pas faire, et nous étions tous malheureux…

Eric “Grumpy” Cambray, développeur malheureux

Scrum à la rescousse

Après moultes lectures et discussions, nous avons commencé à mettre en oeuvre Scrum en 2011, et bien entendu, cela nous a fait un bien fou.

Nous avions désormais un cadre bien déterminé pour agir, basé sur la réalité du monde du développement. Nous suivions la plupart du modèle Scrum religieusement : des dates de livraison fixes (tous les 15 jours), des réunions quotidiennes pour suivre l’avancée du projet, des estimations collectives, des rétrospectives qui nous permettaient de nous améliorer.

De la structure, enfin !

Scrum fatigue

Trois ans plus tard, nous avons commencé à sentir les limites de Scrum pour notre organisation.

Un manque de réactivité

Une livraison tous les 15 jours, on peut penser que c’est plutôt satisfaisant. Et pourtant, ce n’est pas l’idéal. Cela signifie en effet qu’une nouvelle fonctionnalité ou une amélioration peut prendre jusqu’à un mois avant d’être mise en ligne — même s’il ne faut que quelques heures pour la développer !

Le dogme de Scrum (“on ne change pas le périmètre”) nous obligeait parfois à planifier des développements trop loin dans le temps alors qu’ils auraient nécessité un traitement rapide, ou bien on les acceptait mais le sprint était alors mis en péril et la personne à l’origine de la demande en était responsable.

Le cas des fins de sprint

En fin de sprint, trois cas différents peuvent en général se présenter :

  • On est en avance
  • On est en retard
  • On est pile-poil dans les temps

Le dernier étant assez rare, il nous arrivait soit de nous dépêcher de terminer les fonctionnalités à livrer, soit de trouver des tâches pour occuper le temps. Dans ce derniers cas, nous avions décidé de passer le temps “en trop” sur la qualité. L’effet pervers n’a pas tardé à se faire sentir : nous travaillions la qualité en mode “si on a le temps en fin de sprint”… pas très bon non plus.

Parmi les pistes d’amélioration que nous aurions pu envisager, nous aurions pu lister les suivantes :

  • Avoir des durées de sprint fluctuantes (une hérésie Scrum, mais des gens très bien le pratiquent)
  • Nous améliorer sur l’estimation (mais nous étions dans une période de refactoring assez intense, et bien souvent le code legacy nous réservait quelques surprises de taille)
  • Être plus sérieux sur l’aspect qualité ☺

Les p*** de bugs

Le cas des bugs est intéressant. Comment les intégrer dans le planning ? Devons-nous réserver du temps pour les traiter ? Combien de temps exactement ? 10% ? 20% ?

Sachant qu’un bug n’est pas planifié, il nous arrivait d’avoir des sprints sans aucun bug (donc du temps en trop à la fin du sprint), et parfois des sprints où il fallait intervenir rapidement sur des bugs complexes (donc du temps grignoté sur les autres tickets, parfois sur plusieurs journées).

Bref, les bugs cassaient complètement notre planning. Nous devions faire sauter des fonctionnalités, et des clients en attente d’une livraison devaient patienter 15 jours de plus (l’équipe technique a bien essayé d’entraîner les commerciaux à ne plus annoncer de date, mais bon… vous imaginez la suite ☺).

Les tickets qui traînent

Nous avions aussi un truc, “les tickets qui traînent”, aussi appelés “tickets glissants”. Vous savez, ces choses qui sont à faire mais dont la durée s’allonge proportionnellement au temps passé dessus. Chaque jour, l’estimation du temps restant à passer sur le ticket va à la hausse, et tout le monde finit par devenir fou.

Ces tickets étaient de véritables tueurs de sprint. On a donc décidé de leur offrir un traitement spécial : s’ils commençaient à trop dépasser, on le dépriorisait pour le prochain sprint. Bam, au placard !

Résultats : ces tickets traînaient en longueur, bien souvent sur plus d’un mois, et avec cela l’impression de ne pas avancer, des utilisateurs / clients / développeurs furieux. De plus, il s’agissait souvent de problèmes assez velus, et les développeurs devaient régulièrement se replonger dans la complexité du problème avant de s’y remettre vraiment. Pas idéal pour la productivité.

Trop de réunions

L’un de préceptes de l’agilité est de beaucoup communiquer. Scrum propose pour cela plusieurs points de communication :

  • Le scrum meeting : 15 minutes, tous les jours
  • Le planning de sprint : 1 ou 2 heures tous les 15 jours
  • La rétrospective : 2 ou 3 heures tous les 15 jours
  • Les estimations : 3 ou 4 heures tous les 15 jours
Quand ils ont commencé à se déguiser pour les réunions, il était signe que leur santé mentale était en danger… Il fallait agir

Bref, sur un sprint de 2 semaines, nous passions au moins une journée complète en réunion (je ne parle pas du travail nécessaire pour les préparer et en noter les enseignements). De plus, ces réunions sont longues et ont la fâcheuse tendance à s’empiler autour de l’échéance du sprint.

Le scrum meeting, que tout le monde jugeait très utile, pouvait quant à lui casser certains développeurs dans leur élan : si on commence à bosser à 9h12 et qu’il faut faire le Scrum quand tout le monde est arrivé vers 10h, il est facile de perdre son mojo ! A ce sujet, vous connaissez sûrement le principe du “maker’s schedule”.

Une solution : que tout le monde arrive à l’heure. Possible dans certaines organisation, mais vraiment pas dans notre culture.

Freedom & Scrum ?

Dernier point qui nous chagrinait avec Scrum : son incompatibilité avec le modèle d’entreprise que nous essayions de mettre en place. Nous étions en plein Reboot, et la liberté était au coeur de nos préoccupations : nous ne voulions plus être dépendant d’un lieu ou même d’un fuseau horaire pour travailler efficacement.

Or, Scrum est difficilement compatible avec ces principes. Scrum demande de la communication, du présentiel et de la synchronisation (le manifeste agile lui même parle de “face-to-face conversation”). Difficile de déménager à l’étranger ou de travailler de manière asynchrone de cette manière. Ou en tout cas il fallait une sérieuse adaptation du modèle.

Back to basics

Pour toutes ces raisons, nous avons décidé d’expérimenter un modèle plus simple, plus efficace (selon nous), et résolument asynchrone. Nous aurions aussi pu essayer de résoudre nos propres limites face à Scrum (il y aurait eu des solutions), mais nous avons décidé d’explorer une autre voie.

Le modèle Kanban semblait coller de manière plus précise à ce dont nous avions besoin : un flux de travail simple, des priorisations susceptibles de changer au dernier moment, mais en gardant l’idée centrale qu’un travail commencé doit être terminé.

Pour cela, nous avons fait plusieurs changements (certains ont été fait avant ce passage, mais semble aujourd’hui primordiaux dans notre nouvelle façon de travailler) :

  • Au lieu de faire un point de synchronisation le matin, nous avons pris pour habitude de publier un point quotidien sur notre chat interne, HipChat (chacun le publie quand il le souhaite, de préférence quand il commence à bosser, et les autres commentent s’ils ont quelque chose à dire). Et hop, cette modification dans notre manière de travailler nous permet de ne plus être en synchrone : si l’un d’entre nous veut faire une grasse matinée, il peut le faire sans déranger les autres !
  • Un flux d’information plus étoffé : les commits sur le dépôt git, les notifications du serveur d’intégration continu et les notifications de notre outil de geston de projet (Jira) sont maintenant envoyés sur HipChat, ce qui permet une meilleure transparence de l’information ;
  • Nous fonctionnons par Pull Request pour terminer les nouvelles fonctionnalités, ce qui offre une meilleure lisibilité sur les nouveautés ;
  • Nous partageons beaucoup plus notre documentation sur un wiki (nous utilisons Confluence), afin qu’une seule personne ne détienne plus à elle seule une information essentielle. Nous avions précédemment un wiki, mais sa présence devient désormais indispensable ;
  • Nous ne faisons plus d’estimation, sauf pour faire des devis, et si nous le faisons, c’est de manière asynchrone, par commentaires interposés ;
  • Evidemment, nous avons parfois besoin d’échanger des idées en direct, sur les problèmes un peu complexes ou bien là où on a besoin de réfléchir ensemble. Pour cela, Google Hangouts et Sqwiggle sont nos meilleurs amis
Nous, sur Sqwiggle. Ça nous permet de nous dire coucou
  • La roadmap “macro” est désormais discutée, argumentée et priorisée tous les 3 mois avec l’ensemble de l’équipe (technique et non-technique). Cela permet de se donner des objectifs commun et de se poser régulièrement des questions de fond sur le produit. La priorisation au jour le jour des micro-évolutions, correctifs et des tâches technique reste généralement la prérogative de l’équipe technique ;
  • A date régulière, nous faisons une rétrospective pour faire le point et améliorer notre manière de fonctionner. Nous n’avons repris cette bonne habitude que très récemment, et c’est une bonne chose !

A noter que le modèle Kanban propose deux choses que nous ne pensons pas mettre en oeuvre pour l’instant car cela ne semble pas nécessaire pour notre fonctionnement : l’estimation, et la mesure du cycle de vie d’une tâche.

Bilan à 6 mois

Nous travaillons de cette manière depuis maintenant plus de 6 mois et nous ne pensons pas avoir trouvé la recette absolue du succès, mais nous avons observé des améliorations notables dans notre manière de travailler.

Les choses avancent

Les tickets qui traînent en longueur ne sont plus remis au lendemain. C’est un changement majeur car ces problèmes étaient assez centraux et avaient tendance à plomber le moral, comme la productivité, de toute l’équipe.

Nous sommes beaucoup plus réactifs

Si l’envie nous prend de développer une fonctionnalité, on sait qu’elle peut être mise en ligne en quelques heures ou quelques jours. Désormais, nous disposons d’une souplesse magique : nos utilisateurs peuvent suggérer une idée et la voir en ligne la semaine suivante ☺.

Nous passons plus de temps à développer, moins à discuter

Il y a moins d’interruptions dans le travail et moins de réunions. Nous communiquons toujours, mais de manière beaucoup plus asynchrone, sans interrompre les autres dans leur travail.

Ne plus estimer la totalité des tâches est une vraie libération. Nous partons plus désormais du principe que si quelque chose doit être développé, alors il doit être développé ☺. En réalité il y a bien toujours une notion d’estimation, mais il s’agit plus d’évaluer la complexité d’une tâche de manière intuitive pour savoir si elle va durer quelques heures, quelques jours ou quelques semaines, que de valider définitivement une estimation (une journée qui se transforme en deux journées, cela ne pose pas de problème particulier).

Les points négatifs

Le principal point négatif porte sur le scrum quotidien (qui a été transformé en point asynchrone sur notre IRC) : l’équipe a moins d’échanges qu’auparavant sur le travail en cours. Cela ne nous a pas encore posé de problème particulier, mais c’est une transparence de l’information que nous regrettons tous un peu. Cependant, nous ne sommes pas prêt pour autant à abandonner la souplesse que nous offre la communication asynchrone.

J’espère que ce petit retour d’expérience sur notre méthodologie de gestion de projet vous aura plu ! Nous sommes plutôt contents d’avoir remis en cause la méthode Scrum afin d’offrir plus de souplesse à tout le monde et d’améliorer notre productivité. Et bien sûr si vous avez des questions ou même des objections, la discussion est ouverte ! ☺

Crédit Photo : Diana Robinson.


L’histoire de l’agilité chez DoYouBuzz was originally published in Changer le travail on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

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DoYouBuzz Reboot [FR]
11 sept. 2014

DoYouBuzz Reboot

Ici, à DoYouBuzz, ces derniers mois ont été riches en rebondissements.
Voici l’histoire de notre transformation.

Il faut bien l’avouer, DoYouBuzz est une « vieille » startup: 7 ans déjà que nous avons lancé la première version de notre éditeur de CV “révolutionnaire”. Pour tout vous dire, on a parfois l’impression d’être des papys de la scène startup ;). Entre l’excitation des débuts (un lancement assez incroyable lors d’un BarCamp où des inconnus passaient alors qu’on dégommait les derniers bugs) aux moments les plus sombres (un licenciement économique en 2011 où la moitié de l’équipe a dû partir), nous avons appris énormément de choses et nous avons partagé des supers moments.

Lancement de DoYouBuzz, juin 2008. On dirait un film des années 90, non ? :-)

Mais… nous n’avons jamais vraiment eu l’occasion d’être une vraie startup. Au fil des années, nous avons tour à tour fait le travail d’une agence web, d’un éditeur B2B puis de consultant auprès de grandes entreprises. Nous avons laissé les bugs s’accumuler sur notre produit phare et nous avions au final une application de plus en plus bancale sur les bras.

L’année dernière, nous avons entamé le plus gros effort que nous ayons jamais entrepris sur notre produit depuis son lancement, 7 ans plus tôt. Nous avons réécrit plus de la moitié de l’application, en utilisant les dernières technologies et tout ce que nous avions appris en cours de route. Ce travail a été relativement long, et nous savons aujourd’hui que c’est un succès : beaucoup de bugs ont été corrigés (et continuent de l’être), nous développons beaucoup plus vite, nos utilisateurs font désormais beaucoup plus de choses en moins de temps, et nos taux de conversion sont meilleurs.

Depuis le lancement de cette nouvelle version, nous avons de nouveau eu l’impression d’être une startup: nous travaillons désormais sur un produit dont nous sommes fier et nous pouvons enfin penser à l’avenir au lieu de rester bloqués sur les défauts de nos produits. Enflammés par notre enthousiasme, nous avons décidé d’entamer une discussion sur qui nous étions, sur ce que nous souhaitions retirer du travail, de la vie, de nos produits, et ce que nous souhaitions faire pour nos utilisateurs et nos clients.

C’était le moment de faire un reboot de DoYouBuzz, l’organisation.

Nos premiers brainstorming se sont concentrés sur deux questions :

  • Que souhaitons-nous faire ?
  • Comment voulons-nous le faire ?

Définir ce que nous souhaitions faire a été relativement simple : nous nous sommes enfermés dans une salle, et nous ne sommes ressortis que quand nous étions tous d’accord ☺. Voulions-nous faire la même chose qu’il y a 7 ans ? Permettre à n’importe qui de créer le plus beau CV du monde ? Nous savons qu’il y a encore des choses à faire à ce sujet, mais ne voulions-nous pas aller plus loin ?

Nous avons redéfini notre mission comme « Aider les gens à révéler leur meilleure histoire professionnelle et les aider à atteindre leurs objectifs de carrière ». Cette évolution, toute simple, nous permet d’explorer de nouvelles options au lieu de nous concentrer sur un aspect très spécifique de la carrière d’un individu. Bien sûr, le CV reste pour nous la priorité : c’est ce que nous faisons de mieux, et c’est ce sur quoi nos utilisateurs nous font confiance, mais nous commençons à envisager des choses plus grandes. Et c’est très motivant.

En train de concevoir le futur de DoYouBuzz. Bon ok, on fait un peu la tronche…

L’autre question — comment le faisons-nous ? — a été beaucoup plus longue à traiter. Nous savions deux choses : nous voulons nous éclater dans le travail (ça a toujours été le cas) et nous voulons construire des produits dont nous sommmes fiers. C’est déjà bien, mais est-ce suffisant ?

Qu’en était-il de tout ce que nous avions appris en cours de route ? Qu’en était-il de la vie perso ? De nos processus de décision ?

Profondément inspirés par des livres tels que Liberté & Cie et Remote, ainsi que par des entreprises que nous admirons beaucoup comme Buffer ou Basecamp, nous avons décidé de considérer la liberté et la confiance comme les deux moteurs principaux de notre organisation. C’était quelque chose que nous faisions déjà d’une certaine manière, mais cette fois-ci, cela devenait une règle.

Nous nous faisons confiance

Toutes les opinions sont prises en compte et aucune n’est, par défaut, meilleure qu’une autre. Si on souhaite que son opinion soit prise en compte, il faut gagner la confiance de ses collègues (en travaillant de manière intelligente, en respectant ses engagements, en montrant qu’on a envie de progresser, en étant sympa). Aucune notion de hiérarchie ne doit rentrer en ligne de compte dans la valeur d’une opinion.

Si vous donnez au gens de la liberté, des responsabilités et de la confiance, l’écrasante majorité sera motivée par son travail.

Motivation is the fuel of intellectual work. You can get several days’ worth of work completed in one motivation-turboed afternoon.
— Remote: Office Not Required

Nous prenons des risques

La prise de risque doit être célébrée. Les erreurs doivent être valorisées. Comment peut-on innover, inventer des choses nouvelles, si on ne prend pas de risque ? Le risque ce n’est pas quelque chose que l’on doit fuir mais au contraire, que l’on doit saisir, c’est un outil pour nous aider à atteindre nos objectifs, pour nous aider à apprendre et à progresser.

Bill Gore [Fondateur de Gore-Tex] était connu pour demander aux associés, lors de sa tournée quotidienne de l’usine : “Vous avez fait des erreurs récemment ?”Si la réponse était : “Non”, il rétorquait : “Vous n’avez pas pris assez de risques”
— Liberté et Cie

Nous travaillons quand nous le voulons

L’organisation n’a pas son mot à dire sur le moment où nous travaillons. Les gens ont des préférences : certains sont plus créatifs le matin, d’autre le soir. Certains aiment l’agitation, d’autres le calme.

Les gens ont une vie aussi : des enfants à aller chercher, des médecins à voir ou même des courses à faire. A partir du moment où nous respectons nos engagements et où nous sommes présents quand nos collègues ont besoin de nous, nous pouvons organiser notre vie et notre travail comme nous le souhaitons.

Nous travaillons où nous le voulons

Coming into the office just means that people have to put on pants. There’s no guarantee of productivity.
— Remote: Office Not Required

Pourquoi l’organisation devrait-elle nous contraindre à travailler dans un lieu spécifique, alors que le monde est si vaste ? Pourquoi devrais-je démissionner si j’ai envie de suivre ma copine ou ma famille à l’autre bout du monde ? La vie est trop courte pour qu’on s’impose des contraintes héritées d’un âge industriel, où il fallait être présent dans un même lieu pour avoir accès à des équipements coûteux.

Parce que nous sommes dans l’informatique, nous avons le luxe de pouvoir travailler où nous le souhaitons. Pourquoi devrions-nous briser nos rêves d’aventure ?

Ce jour là, il faisait plus de 40°. Certains d’entre nous ont décidé d’aller travailler à la plage (et de partager quelques bières)

A suivre …

Bien sûr, ceci n’est que le début. Nous commençons à peine cette transformation et nous rencontrerons sûrement des problèmes sur notre chemin, mais nous croyons profondément à cette vision et nous somme très heureux de recommencer l’aventure avec une attitude aussi positive envers le travail, et la vie.

Pour nos produits, nos utilisateurs et nos clients, cela veut dire une chose : nous sommes plus que jamais motivés pour faire de grandes choses. Nous sommes ici pour aider les gens à révéler le meilleur de leur potentiel, et nous pensons que nous pouvons changer le monde, avec vous. Alors continuez de nous suivre, l’avenir est devant nous. ☺

Jérémie & L’équipe DoYouBuzz

Crédit photo: Erik Johansson.


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